Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - Игорь Альтшулер

Возникающая в последние годы (не только у нас, но и на Западе) мода на реинжиниринг (т. е. «передумывание» основ бизнеса) или систему сбалансированных показателей (BSC) пытается нарушить простой житейский принцип «от простого – к сложному» и обычно до добра не доводит. Правила в бизнесе нарушать можно и нужно, но для этого их надо сначала понять и освоить.

Навязывание инструментов без убеждения, до убеждения – это насилие, плодами которого трудно воспользоваться. Дело не только в объективных качествах самого инструмента, но и в том, что инструментом этим и плодами его будет пользоваться субъективный человек. В практической работе я стараюсь снижать степень субъективности за счет сбора разных точек зрения.

Одни и те же таблички заполняют – независимо друг от друга – собственники, топ-менеджеры, независимые эксперты, таким образом, создается база мнений для обсуждения. Я категорически против коллективных решений, ведущих к коллективной безответственности, но если лицо, принимающее решения, научится смотреть на ситуацию и объект управления с разных сторон, его решения станут более взвешенными и качественными.

Инструменты, в том числе и стратегические, – это «костыли интеллекта», помощники в принятии решений. Люди с богатой интуицией «видят» ответ, решение без алгоритма и поэтапных ходов. Но и им тоже инструменты полезны. Во-первых, для проверки своей интуиции (особенно если речь идет о решениях высокой стоимости и рисковости). Во-вторых, интуиция интуицией, но потом все равно придется обдумывать конкретные пути достижения целей, утверждать планы-графики, сметы, фонды, а на этом этапе инструменты бывают чрезвычайно полезны.

Модели и инструменты – умственный десерт, нужный далеко не всем. Для людей талантливых, тех, кто может и хочет творить, – это пища для ума, дополнительная мотивация, вызов амбициям. Для людей «служивых» – лишняя нагрузка, блажь высокого начальства (с которым, однако, не спорят). До них нужно довести готовое решение в форме приказа, три-четыре раза все втолковать, довести до уровня алгоритма и потом проверить, как поняли.

От того, что вы кого-то назвали менеджером или финансовым директором, он (она) оными не стали, оставаясь по-прежнему кресло-хранителем или кассиром. Цитирую одну из песен Тимура Шаова: «Мозги одновалентные всегда дрейфуют поверху». Для этих «одновалентных мозгов», не задумывающихся о том, что будет дальше, стратегические сессии и всякие SWOT-анализы – вещь непосильная и совершенно бесполезная.

В качестве классических для себя (в конце концов, выбор – дело субъективное) инструментов я выбрал следующие пять (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Цикл стратегического планирования и управления можно описать разными способами (от прогноза – до гипноза). Приведу один из них (табл. 2.2).

Таблица 2.2

А вот как связаны в моем представлении этапы и основные инструменты стратегического планирования и управления (табл. 2.3).

Таблица 2.3

ПР-матрица, таким образом, основной оперативный инструмент, задействованный практически на всех этапах работы, а остальные инструменты можно считать скорее аналитическими. Применяются они регулярно или по мере необходимости для внесения коррективов в стратегические и тактические планы.

Почему я не включил в число классических инструментов, к примеру, сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard) или еще какой-нибудь модный инструмент? Классика – то, что прошло испытание временем. Кроме того, рекламная шумиха вокруг новых инструментов сильно преувеличивает их универсальность и всеядность.

Ничего не имею против идеологии Balanced Scorecard:

• как мы удовлетворяем наших акционеров?

• как мы сделаем покупателей довольными?

• как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными?

• как мы можем создать климат для развития компании?

Но сомневаюсь, что этими четырьмя, пусть очень важными, вопросами исчерпываются разнообразные рыночные ситуации. Из рассмотрения изымаются (по крайней мере, в качестве основных) вопросы, связанные с конкурентами, поставщиками, технологическими новинками.

Вместе с тем наличие множества показателей по каждому из направлений в Balanced Scorecard (в качестве примера привожу набор финансовых показателей) наводит на мысль, что это продукт для зрелого и высококонкурентного рынка.

• Суммарные активы.

• Суммарные активы на работника.

• Прибыль в процентном отношении к суммарным активам.

• Прибыльность чистых активов.

• Прибыльность суммарных активов.

• Доходы/суммарные активы.

• Валовая маржа.

• Чистый доход.

• Прибыль в процентном отношении к доходу от продаж.

• Прибыль на работника.

• Доход.

• Доход от новых продуктов.

• Доход на работника.

• Прибыльность собственного капитала (ROE).

• Прибыльность используемого капитала (ROCE).

• Прибыльность инвестиций (ROI).

• Добавленная экономическая стоимость (EVA).

• Добавленная рыночная стоимость (MVA).

• Добавленная стоимость на работника.

• Темп роста в сложных процентах.

• Дивиденды.

• Рыночная стоимость.

• Цена акции.

• Структура акционеров.

• Лояльность акционеров.

• Движение денежных средств.

• Суммарные затраты.

• Оценка кредитоспособности.

• Заемные средства.

• Отношение заемных средств к собственному капиталу.

• Коэффициент процентных доходов.

• Период оборачиваемости дебиторской задолженности.