Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Компании должны стремиться к разработке системы по управлению деятельностью сотрудников на принципах, которые мы обсуждали во введении к данной главе. Чтобы добиться этого, необходимо интегрировать все элементы ответной реакции по поводу обслуживания покупателей таким образом, чтобы информация предоставлялась вовремя, была точной и релевантной{262}. Все участники должны взаимодействовать друг с другом так, чтобы продавцу не приходилось сложа руки ждать официальной оценки руководителя. Наличие системы по управлению деятельностью сотрудников подразумевает, что продавцы играют не последнюю роль в постановке целей, оценке своей работы и ее корректировке{263}. Такая концепция управления деятельностью сбытового персонала аналогична комплексному управлению качеством, предполагающему, что продавцы сами несут ответственность за свою работу, сами анализируют прогресс в достижении поставленных целей, создавая таким образом культуру самоуправления. Чтобы успешно применять системы управления деятельностью сотрудников, руководители отделов продаж должны сменить лидерский стиль на партнерский и разделить роли со своими подопечными.

Качество и эффективность работы представляют собой разные концепции. Качество работы можно рассматривать как поведение продавца в отношении достижения целей компании. Эффективность означает некий результат для компании, за который продавец, по крайней мере частично, несет ответственность, – как правило, она определяется рядом различных показателей.

Сбытовой персонал можно оценивать с помощью объективных и субъективных критериев. Объективные отражают статистические данные, которые руководитель отдела продаж собирает из внутренней базы данных или из других источников и которые можно разделить на показатели результативности (результаты, полученные благодаря усилиям продавца) и показатели затрат (усилия, приложенные для достижения результатов). Объективные показатели могут также принимать форму коэффициентов, объединяющих различные результаты или затраты. Субъективные показатели обычно связаны с личной оценкой работы продавца; как правило, это оценка руководителя отдела продаж. В большинстве случаев руководители должны учитывать как объективные, так и субъективные показатели в оценке продавцов.

В оценке продавцов, особенно при использовании субъективных показателей, существует большое число подводных камней. Эти проблемы часто принимают форму различных ошибок или предубеждений и становятся причиной некачественного анализа, который воспринимается продавцами как несправедливый. Руководство компании и отдела продаж должно позаботиться о том, чтобы процесс оценки работы сбытового персонала был проведен максимально справедливым и точным способом. Полезным может оказаться метод 360 градусов с акцентом на том, как продавец оценивает себя сам.

поведение

качество работы

эффективность

атрибутивная теория

объективные показатели

показатели результативности

показатели затрат

коэффициенты

субъективные показатели

предвзятость

предубежденность в оценке из-за результатов

BARS (behavioral anchored rating scale – рейтинговая шкала поведенческих установок)

метод 360 градусов

внутренние покупатели

самооценка

система управления деятельностью сбытового персонала

1. Кевин Харрисон, продавец компании Allied Steel Distributors, встречается с руководителем отдела продаж, чтобы обсудить свой первый год работы. Кевин знает, что от встречи не стоит ждать ничего хорошего. Один из главных клиентов компании переменил своих поставщиков из-за проблем с Кевином. Агент по закупкам заявил, что они не сошлись характерами, и продолжать сотрудничество стало невозможно. Кевин в курсе, что они не сошлись характерами из-за того, что он не хотел развлекать покупателей в той же манере, как это делал продавец, работавший до него, – тот часто приглашал агента по закупкам и других в местный стрип-клуб. Он сказал Кевину, что тому стоит продолжать так поступать, если он хочет сохранить сотрудничество с клиентами, потому что билетами на спортивные соревнования клиентов не приманишь. Каковы краткосрочные и долгосрочные последствия такого вида развлечения клиентов? Как бы вы поступили в похожей ситуации? Как следует отреагировать менеджеру Кевина?

2. В большой корпорации заметили, что у одной из сотрудниц отдела сбыта резко снизился объем продаж. Она, почти всегда показывавшая лучшие результаты по сравнению с остальными, не смогла выполнить свою квоту. Что может сделать руководитель отдела продаж, чтобы определить, лежит ответственность за эту ситуацию на сотруднице или падение произошло по причине внешних факторов, не поддающихся ее контролю?

3. Имея следующие данные из анализов работы трех торговых представителей, предположите, почему они не выполняют своих квот:

а) продавец 1 достиг поставленных целей по встречам с клиентами, телефонным звонкам и новым покупателям; отношения с покупателями хорошие; не отмечено никаких недостатков в других областях работы;

б) продавец 2 провел значительно меньше встреч с покупателями, чем было запланировано; количество телефонных звонков велико, но в основном они связаны только с одной компанией; анализ управления временем показал, что продавец слишком много часов тратит на одну фирму; новых клиентов мало; ко всем остальным сферам работы придирок нет;

в) продавец 3; число встреч с покупателями ниже запланированного, телефонных звонков, писем, предложений мало, их количество также ниже запланированного; анализ показал, что продавец неэффективно расходует время; много действий, связанных с обслуживанием; отношения с клиентами на высшем уровне; недавно получил хороший развернутый отзыв от покупателей о продукте.