Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

2. Неточно описанные черты характера. Многие оценочные формы включают в себя личностные факторы в качестве параметров. В случае сбытового персонала к подобным параметрам могут относиться такие характеристики, как инициативность и находчивость. На интуитивном уровне кажется, что эти черты связаны с успехом в работе, однако соответствует ли это действительности, до сих пор неизвестно{252}.

3. Гало-эффект. Гало-эффект является обычным явлением при использовании подобных форм. Он связан с тем, что оценка по одной характеристике может существенно повлиять как на оценки по другим характеристикам, так и на рейтинг в целом. Гало-эффект предполагает, что все оценки продавца можно вполне предсказать исходя из его оценки того параметра, который считается наиболее важным. Мнения руководителей в разных отделениях компании или регионах по поводу того, что важнее, могут существенно различаться, что еще более усложняет задачу.

4. Снисходительность или излишняя строгость. Некоторые руководители бросаются из крайности в крайность. Одни очень снисходительны и высоко оценивают всех продавцов по всем параметрам, а другие ведут себя с точностью наоборот. Такое поведение зачастую зависит от характера руководителя и его представлений о качественной работе, поэтому особых различий между деятельностью продавцов, которые работают с начальством первого и второго типа, может и не быть. Когда оценка качества работы целиком зависит от представлений руководителя, это может серьезно нарушить объективность всего процесса.

5. Среднее значение рейтинга. Некоторые руководители совершают иную ошибку – очень редко ставят продавцам самые низкие или самые высокие оценки. Они, скорее, выбирают золотую середину, чтобы никого не обидеть. Получить информацию о действительных различиях в работе сотрудников из таких рейтингов будет крайне сложно, и иногда они могут стать проблемой для компании, например, когда подобный рейтинг попытаются использовать как доказательство низкого качества работы сотрудника, чтобы уволить его.

6. Личная предвзятость. Личная предвзятость связана с тем, как мы воспринимаем и оцениваем других людей, а это часто зависит просто от того, нравятся ли они нам или нет. Многие оценки продавцов находятся под влиянием именно личного отношения. Более того, исследования показывают, что продавец может использовать личные отношения, чтобы повлиять на менеджера и завысить свою оценку.

7. Влияние целей проводимых оценок. Оценка очень часто зависит также и от целей, в связи с которой их проводят. Если продвижение по службе и зарплата зависят от рейтинга, то, скорее всего, будет существовать тенденция лояльного отношения со стороны руководителя, который ценит дружбу и поддержку своих подопечных, оказывающих на него давление в связи с оценкой. Нетрудно представить себе дилемму регионального менеджера: команды продавцов из других регионов систематически получают более высокие зарплаты и повышение в должности, чем его работники. Но если оценки изначально используются для профессионального развития продавцов, то руководителю легче указывать на недостатки в работе и говорить о том, что неправильно и что необходимо улучшить{253}.

Теперь становится очевидным тот факт, что оценка качества работы может быть чревата предвзятым отношением и содержать неточности, что, конечно, вредит бизнесу. Во врезке Лидерство более подробно рассматривается одна распространенная ошибка в процессе оценки – предубежденность. Такая ошибка имеет место, когда руководитель отдела продаж оценивает продавца, основываясь на результатах определенного решения или решений, которые однажды принял сотрудник.

Чтобы избежать искажения истинного положения вещей в системе оценки, многие компании проводят специальное обучение для руководителей отделов продаж и составляют рекомендации по проведению анализа. Вот несколько общих рекомендаций по заполнению форм.

1. Прежде чем оценивать, прочитайте внимательно описание каждого параметра.

2. Старайтесь не переоценивать.

3. Не позволяйте вашим личным симпатиям или антипатиям влиять на оценку. Постарайтесь быть объективным, насколько это возможно.

4. Не позволяйте вашей оценке одного параметра влиять на оценку других.

5. Основывайте оценку на ваших наблюдениях за работой сотрудника, а не на его потенциальных возможностях.

6. Никогда не оценивайте сотрудника по отдельным случаям в его работе, анализируйте его общий успех или неудачу в течение заданного периода.

7. Ваша оценка должна подкрепляться серьезными аргументами{254}.

Эти указания могут помочь, особенно когда руководителю необходимо обосновать свою оценку. Однако они все равно не решают проблем, связанных с отбором параметров для оценки и тем, как они будут представлены в форме. Новым течением в оценке работы, которое пытается решить данную задачу, является BARS (behavioral anchored rating scale) – рейтинговая шкала поведенческих установок.

Система BARS делает попытку обратить внимание исследователя на поведенческие модели и другие критерии работы каждого сотрудника, которые можно контролировать. Она делает акцент на факторах, влияющих на его работу. Так или иначе некоторые из этих факторов являются более важными для успеха, чем другие, и главным в процессе оценки становится выявление критических факторов успеха{255}. Использование системы BARS подразумевает обнаружение поведенческих моделей, которые являются ключевыми для успеха. Далее следует анализ работы конкретного продавца при помощи оценки этих поведенческих моделей с использованием соответствующих описаний{256}.