Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Заканчивая обсуждение объективных показателей, нельзя не сказать о двух важных моментах. Во-первых, применение всех объективных показателей, так же как и объема продаж и размера прибыли, имеет свои преимущества и недостатки при оценке работы продавцов. Лучше полагаться не на какой-то один показатель, а на их комбинацию. Во-вторых, важно понимать, что все эти показатели лишь помогают в процессе оценки, но ни в коем случае не являются ее единственным критерием. Например, однажды ответственные за набор добровольцев в армию США придали слишком большое значение коэффициентам вербовки (проценту потенциальных новобранцев, которые в конечном итоге вступили в армию) для оценки вербовщиков. По результатам оценки был отдан приказ увеличить число встреч. Проблема была в том, что, хотя число встреч можно было увеличить, их качество никак не регулировалось. Эффективность набора не только не повысилась – она стала хуже, так как изменился в негативную сторону моральный настрой рекрутеров. Сравнения, которые различные показатели позволяют проводить, должны быть базой, а не итогом любого анализа, направленного на определение качества работы отдельных продавцов или всего сбытового персонала.

Существует весьма полезное разграничение между количественной природой объективных показателей работы, которые мы обсуждали в предыдущем отделе, и качественной природой субъективных показателей, обсуждение которых нам сейчас предстоит. Количественные показатели работы отражают результаты и затраты на деятельность продавцов, в то время как качественные показатели отражают различные аспекты поведения и действий продавцов, а также то, насколько успешны их действия. Эта разница обусловливает несколько существенных различий в способах получения объективных и субъективных показателей и их применения.

По многим причинам оценить качество гораздо сложнее, чем количественную сущность работы продавца. Количественные показатели могут потребовать детального анализа отчета продавца или подробного описания видов и числа действий, не связанных с торговлей. Но, как бы то ни было, если подобные анализы проводятся, то они, как правило, не допускают предвзятости и непоследовательности, в отличие от качественных показателей. Однако рассмотрение количественных факторов даже при условии, что анализ был проведен правильно, оставляет вероятность предвзятой оценки. Предубеждения представляют собой суждения о работе, которые далеки от реальной ситуации и, как правило, основываются на заблуждениях того, кто проводил исследование. Даже при наличии удачно спроектированной системы необходимо всегда учитывать личное мнение сотрудников, в нашем случае продавцов. Как правило, их мнение подкрепляется определенными значениями тех или иных параметров. Эти параметры включают в себя в большинстве случаев следующее.

1. Результаты продаж. Объем проделанной работы, продажи новым клиентам, продажа всей торговой линейки.

2. Знание профессии. Знание политики компании, ее цен и продуктов.

3. Управление территорией. Планирование деятельности и встреч, контроль расходов, составление отчетов.

4. Отношения с клиентами и компанией. Отношения продавца с покупателями, ассоциациями и компанией.

5. Личные характеристики. Инициативность, находчивость и т. д.

Обратите внимание, что параметры представляют собой комбинацию объективных и субъективных показателей. На деле так и получается: большинство формальных оценок продавцов сочетает в себе два вида оценочных критериев.

В таблице 13.3 вы найдете типичную форму для оценки продавца по различным субъективным критериям. Эти критерии следует соотносить с теми, которые считаются ключевыми для успеха (см. главу 2, где мы обсуждали, как выявить ключевые факторы успеха в сфере продаж). Оценивать сбытовой персонал можно ежегодно, раз в полгода или ежеквартально – это зависит от политики отдела кадров. Соответствующие показатели должны в сочетании с объективными критериями представить руководству полную картину деятельности сбытового персонала.

Таблица 13.3. Пример формы для субъективной оценки работы

Таблица 13.4. Пример неудачно составленной формы для субъективной оценки сотрудника

Форма, которую вы видите в таблице 13.3, лучше многих других, потому что она содержит описания различных оценочных пунктов. Другим преимуществом является то, что здесь есть место для комментариев, способных облегчить понимание оценки. Также в форме оставлено место для детального описания того, что необходимо улучшить и исправить. Данная форма должна обеспечить конструктивный диалог между продавцом и руководителем отдела продаж, помочь продавцу осознать свои сильные и слабые стороны, и, кроме того, ее применение может стать первым шагом к разработке подходов для улучшения качества работы.

Наименее полезной является форма, на одной стороне которой просто перечисляются параметры, а на другой – оценочные характеристики. В данном случае описания параметров практически отсутствуют, поэтому возможно возникновение двусмысленности. В таблице 13.4 представлена подобная форма. Конечно, она может использоваться, если менеджеру просто необходимо подобрать характеристики, которые бы наилучшим образом отражали его мнение о разных качествах продавцов. К сожалению, такие формы очень часто применяются в компаниях и не приводят к конструктивному диалогу между продавцом и руководителем. Когда фирма делает выбор в пользу формы наподобие той, что продемонстрирована в таблице 13.4, сбытовой персонал, как правило, не получает нужной информации о том, как ему улучшить свою работу.

Проблемы субъективных показателей оценки работы

Существует несколько типичных проблем, связанных с использованием форм для субъективной оценки, особенно когда они носят самый примитивный характер{251}.

1. Недостаточно информативные результаты. Правильно составленная характеристика работы указывает на области, требующие улучшения, и позволяет назвать действия, которые необходимо предпринять для воплощения этих улучшений в жизнь. Чтобы оценка действительно была полезной, следует выделить ключевые модели поведения для выполнения заданий. К сожалению, многие компания не делают этого. Скорее, они просто задают параметры, которые, как им кажется, связаны с качественной работой, даже не попытавшись проверить их. Однако одному из видов оценочных систем, BARS (behavioral anchored rating scale – рейтинговой шкале поведенческих установок), удалось справиться с этим недостатком. Система BARS определяет поведенческие модели, которые более или менее эффективны для оценки целей, установленных для сотрудника. Далее мы обсудим BARS более подробно.