Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Многие компании попали в ловушку, опираясь на такие взаимосвязи, которые оказались иллюзорными или не имели никакого значения для получения конкурентных преимуществ. Часто кажется, что нематериальные связи являются надуманными и выступают в качестве запоздалого оправдания для предпринятых компанией шагов по диверсификации, мотивы которых были совсем другими. Нематериальные взаимосвязи часто фигурировали в концепциях синергии. То, что такие связи трудно обнаружить или создать, является одной из причин разочарования, которое принесла большинству компаний концепция синергии.

Эффективное использование нематериальных взаимосвязей, таким образом, требует глубокого понимания особенностей подразделений, между которыми существуют взаимосвязи, а также структуры отраслей, в которых работают эти подразделения. Важность нематериальных взаимосвязей для конкуренции становится очевидна только тогда, когда выделены конкретные способы такой передачи знаний, которая повлияет на конкурентные позиции подразделения. Упование на то, что одно из подразделений узнает что-нибудь полезное от другого, часто так и остается нереализованным.

Но даже такие нематериальные взаимосвязи, при которых выгоды от передачи знаний намного превосходят затраты на их передачу, не всегда позволяют получить определенные преимущества, пока реальная передача знаний не произойдет. Знание передается в процессе коммуникации руководителей задействованных подразделений или другого персонала. Этот процесс никогда не начнется без участия высшего руководства. Персонал компании-получателя будет с подозрением или недоверием относиться к новым знаниям, источником которых будет «чужая» отрасль. Они даже могут открыто сопротивляться. Передающее подразделение в этой ситуации, скорее всего, не захочет тратить время персонала или будет рассматривать информацию как секретную. Наконец, передача знаний – процесс весьма субъективного характера, и руководству трудно бывает представить себе выгоды от такой передачи по сравнению с выгодами от материальных взаимосвязей. Все эти факторы предполагают, что даже самые важные нематериальные взаимосвязи создать очень трудно. Для этого требуется верность поставленной задаче, а также наличие механизмов для осуществления процедуры, с помощью которых необходимая информация о секретах производства может быть передана принимающему подразделению. При наличии благоприятной организационной структуры осуществить такую передачу можно при гораздо меньших затратах.

Конкурентные взаимосвязи возникают, когда несколько подразделений компании в действительности конкурируют с диверсифицированным соперником или такое противостояние теоретически возможно. Любые действия, направленные против конкурента, должны оцениваться с учетом позиций всех подразделений, участвующих в конкуренции с данной компанией. Кроме того, конкурентные преимущества компании по отношению к противоположно направленному конкуренту отчасти зависят от того, какие взаимосвязи между подразделениями удалось создать компании, а также ее конкуренту. Позиции противостоящего конкурента часто в значительной степени будут зависеть от его общего положения в группе смежных отраслей, а не от доли рынка, которой он обладает в какой-либо из отраслей, – такое положение дел складывается именно в силу наличия взаимосвязей. И хотя наличие конкурентов по нескольким направлениям не обязательно предполагает возможности создания взаимосвязей, чаще всего это так и есть, поскольку при наличии материальных и нематериальных взаимосвязей конкурирующие компании выбирают параллельные пути диверсификации[134].

Выделить существующих разнонаправленных конкурентов довольно просто, если построить диаграмму, подобную изображенной на рис. 9.4. Для корпорации, изображенной на этой диаграмме, конкуренты A, B, C, D, E являются конкурентами по нескольким направлениям. Остальные конкуренты соперничают по одному направлению, но в теории могут стать и разнонаправленными. Анализ диаграммы показывает, что подразделения 2 и 3 работают в сильно связанных отраслях, так как имеются четыре конкурента, работающих в обоих сферах. Наличие большого числа конкурентов, работающих одновременно в двух отраслях, является достаточно убедительным, хотя и не стопроцентным показателем того, что эти отрасли связаны между собой. Когда выделены смежные отрасли, это, в свою очередь, подсказывает, кто из конкурентов с максимальной вероятностью может стать конкурентом по нескольким направлениям. Поскольку мы знаем, что отрасли, в которых работают подразделения 2 и 3, являются смежными, конкурент H имеет все шансы стать конкурентом по нескольким направлениям.

В табл. 9.6 изображена матрица разнонаправленных конкурентов для сектора потребительских гигиенических бумажных товаров в 1983 году, в ней также указывается год выхода каждой компании на рынок. Ясно, что взаимосвязи каждого конкурента весьма многочисленны, и со временем их количество значительно увеличилось, особенно это заметно в период между 1960 и 1970 годами. Во многих других группах отраслей мы будем наблюдать такое же распределение. Распределение взаимосвязей конкурентов в этой таблице еще будет предметом нашего обсуждения.

Анализ конкурентов по одному направлению, имеющих другую схему взаимосвязей, во многом схож с анализом разнонаправленных конкурентов. Например, компании Xerox, Canon и Matsushita конкурируют в производстве небольших копировальных аппаратов для индивидуального пользования. Однако компания Xerox делает упор на взаимосвязи с подразделениями, выпускающими мощные аппараты, а также c подразделениями, занимающимися автоматизированным оборудованием для офиса. У компании Canon исторически самые прочные взаимосвязи сложились с подразделениями, занимающимися калькуляторами и фотоаппаратами, тогда как компания Matsushita пользуется своим опытом производства потребительских электронных товаров и других видов электроники. Интересно, что и Canon, и Matsushita ведут диверсификацию в направлении оборудования для автоматизации работы офиса, пытаясь воспроизвести созданные компанией Xerox взаимосвязи.

Конкуренты, соперничающие по одному направлению, схема взаимосвязей которых отличается от схемы компании, очень важны потому, что они привносят в отрасль новые источники конкурентных преимуществ. Вполне возможно, что компании будет не под силу воспроизвести схему взаимосвязей конкурентов и основания конкуренции изменятся. Более того, как видно из примера с копировальными аппаратами, конкуренты по одному направлению с различными схемами взаимосвязей оказываются первыми кандидатами в конкуренты по нескольким направлениям.