Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Конкуренция по нескольким направлениям в смежных отраслях

Когда компании противостоят конкуренты по нескольким направлениям в смежных отраслях, стратегические проблемы выходят на новый уровень сложности. Вопросы, обсуждаемые в предыдущем разделе, остаются и здесь; более того, здесь они приобретают еще большую важность, так как смежный характер отраслей повышает вероятность того, что конкурент хорошо осведомлен о наличии взаимосвязей между подразделениями. Однако в силу присутствия материальных взаимосвязей между отраслями оценка относительных позиций конкурентов затруднена.

Конкурентные преимущества или, наоборот, невыгодное положение компании в любом бизнесе, где компании противостоит конкурент, определяется суммарной позицией компании по всем видам деятельности по созданию стоимости, затрагиваемым наличием взаимосвязей. Если и компания, и конкурент используют общий для нескольких подразделений торговый персонал или централизованную систему логистики, например, важную роль играют относительные позиции двух компаний по издержкам или дифференциации в таких видах деятельности, как работа торгового персонала или система логистики. Воздействие взаимосвязей на конкурентные преимущества определяется тем, в какой мере эти взаимосвязи реально удалось сформировать, а не потенциалом совместного осуществления деятельности. Кроме того, чистые конкурентные преимущества от использования взаимосвязей и для компании, и для ее конкурента зависят от соответствующих стратегических установок. Например, если конкурента ожидают более высокие или более низкие, чем у компании, затраты на компромиссное решение, взаимосвязи, о которых идет речь, имеют для компании разную ценность – более высокую или более низкую соответственно.

Группа взаимосвязанных подразделений конкурента необязательно будет совпадать или пересекаться с соответствующей группой компании с точки зрения состава отраслей. Например, Procter & Gamble производит одноразовые подгузники, бумажные полотенца, товары женской гигиены и туалетную бумагу, но не бумажные салфетки и не гигиенические салфетки. Наоборот, компания Kimberly Clark работает во всех этих сферах. Когда смежные отрасли, в которых одновременно конкурируют две компании, не совпадают в точности, сравнение позиций компании и ее конкурента должно основываться на всем множестве взаимосвязей и компании, и конкурента. Каждый вид деятельности, осуществляемый компанией совместно для нескольких подразделений, рассматривается с точки зрения того, делает ли конкурент то же самое, а затем сравниваются затраты и дифференциация двух компаний применительно к данному виду деятельности. Объем производства компании Procter & Gamble по всем пяти подразделениям, занимающимся выпуском бумажных товаров для гигиены, по сравнению с объемом производства восьми подразделений компании Kimberly Clark является основанием для оценки относительных позиций в тех видах деятельности, которые обе компании осуществляют совместно для нескольких подразделений, таких как, например, система логистики. Относительные позиции каждого из подразделений строятся на основе сравнения всех совместно осуществляемых видов деятельности, равно как и тех видов деятельности, которые осуществляются каждым подразделением в отдельности.

Слабость относительной позиции в одной из смежных отраслей вполне может быть компенсирована позициями лидера в других смежных отраслях. Например, компания Procter & Gamble работает в меньшем количестве секторов отрасли гигиенических бумажных товаров по сравнению с компанией Kimberly-Clark, но при этом фирма является лидером рынка в производстве одноразовых подгузников, туалетной бумаги и бумажных полотенец. По сравнению с остальными секторами подгузники – это очень крупная отрасль. Общий объем потребительской продукции компании Procter & Gamble несомненно выше, чем у компании Kimberly. Анализ относительных позиций компании и ее конкурентов по нескольким направлениям, таким образом, требует исследования всего портфеля каждой компании.

Основное стратегическое следствие разнонаправленной конкуренции в смежных отраслях то же, что и при конкуренции в несмежных отраслях: анализ конкурентов должен охватывать все множество подразделений конкурента, а не концентрироваться вокруг каждого из подразделений в отдельности. Конкурентные преимущества одного подразделения часто в значительной степени зависят от того, каков потенциал взаимосвязей данного подразделения с другими и насколько данное подразделение в состоянии реализовать эти взаимосвязи.

Добиться равенства или даже превосходства над конкурентом в тех видах деятельности, которые осуществляются совместно, в теории можно несколькими способами. Вкладывая деньги в завоевание более сильных позиций в отрасли, где компания уже достаточно сильна, можно добиться тех же преимуществ, которые получает конкурент, работая в большем, чем компания, числе смежных отраслей. Если же преимущества совместного осуществления деятельности по созданию стоимости у конкурента слишком значительны и компания не может найти способа получения таких же преимуществ, она будет вынуждена воспроизводить состав отраслей, в которых работают подразделения конкурента. Такое воспроизведение имеет значение как для оборонительной, так и для наступательной стратегий. Бывает необходимо скопировать схему диверсификации конкурента даже в том случае, когда компания обладает несомненными преимуществами при существующем составе подразделений; такие меры требуются для того, чтобы лишить конкурента возможности получить преимущества от использования взаимосвязей без сопротивления. И наоборот, если компания обнаруживает новые смежные отрасли, где еще не работают конкуренты, она может укрепить свои позиции путем совместного осуществления важных видов деятельности по созданию стоимости.

Например, в отрасли гигиенических бумажных продуктов диверсификация имела место как для атаки, так и из соображений обороны. В табл. 9.6 приведены даты выхода каждого конкурента в соответствующую отрасль. Спектр отраслей конкурентов начиная с конца 1950-х годов неуклонно расширялся. Действия компании Procter & Gamble побудили конкурентов к серии ответных действий. Компания начала работу на рынке туалетной бумаги, а затем в целях обороны продвинулась еще и в секторы салфеток для лица, одноразовых подгузников и бумажных полотенец.

Конкуренты с разными схемами взаимосвязей

Как однонаправленные, так и разнонаправленные конкуренты могут использовать разные типы взаимосвязей: например, совместно будут осуществляться разные виды деятельности или использоваться разные способы совместной деятельности. Хорошим примером в данной ситуации является опять же область гигиенических бумажных продуктов (табл. 9.6). Конкуренты по-разному используют взаимосвязи между разными типами производств, в соответствии с тем, какие подразделения входят в состав компании и какие у них стратегии. Например, в производстве одноразовых подгузников компания Procter & Gamble получает преимущества от централизованных закупок общего для подразделений сырья, совместных технологических разработок, общего торгового персонала и централизованной системы логистики для всех серий гигиенических продуктов. Однако у компании свое название марки для каждого из бумажных продуктов. Наоборот, компания Johnson & Johnson, также конкурирующая на рынке одноразовых подгузников, продает большое количество других товаров для ухода за ребенком, и все они реализуются под торговой маркой Johnson & Johnson. Взаимосвязи данной компании – это общая торговая марка, общий торговый персонал для нескольких подразделений и централизованные исследования рынка в сфере товаров по уходу за ребенком. В сфере производства, логистики, разработки технологий продуктов и производства компания практически ничего не делает совместно для нескольких подразделений. У каждого конкурента в табл. 9.6 своя система взаимосвязей.