Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

По мере роста бизнеса работа топ-менеджмента направляет их в иное временное измерение: чем крупнее компания, тем в более отдаленное будущее приходится заглядывать высшему руководству. Для этого требуется другое соотношение между постановкой целей и их осуществлением: чем крупнее бизнес, тем больше внимания высшее руководство должно уделять выработке глобальных целей и меньше – шагам, направленным на достижение этих целей. Необходимо также установить другие отношения внутри управленческой структуры, сместив акценты в сфере коммуникаций: чем больше предприятие, тем меньше высшее руководство будет заботиться о коммуникациях, направленных сверху вниз, и тем больше ему придется работать над поддержанием коммуникаций, направленных снизу вверх, от нижестоящих менеджеров к вышестоящим.

Рост бизнеса требует от менеджмента понимания и практического применения принципов, строгого следования организационной структуре, четкой постановки целей и не допускающего разных толкований распределения обязанностей на всех уровнях управления. Психологические установки, кругозор и знания невозможно изменить за счет таких абстрактных вещей, как «добрые намерения», «врожденная интуиция», «горячее сердце» или «доброжелательное отношение». То, что глава крупной компании знает по имени каждого из начальников цехов, вовсе не повод для гордости. Скорее, этого можно было бы стыдиться, поскольку непонятно, кто выполняет работу руководителя компании, пока тот запоминает имена начальников цехов? Умение руководителя поддерживать хорошие отношения с подчиненными не заменит высокую эффективность компании.

Вообще говоря, добрые намерения отнюдь не редки, но они затрудняют решение проблемы роста. Они мешают менеджерам заметить появление той или иной проблемы. Каждый из членов высшего руководства компании, переживающей период бурного роста, видит, что его подчиненные, вместо того чтобы меняться, продолжают вести себя так, словно управляют небольшой ремонтной мастерской, в которой начинали свою управленческую карьеру. Руководитель знает, что эта проблема существует и в других компаниях. Более того, как правило, он замечает ошибку в попытках этих людей справиться с ситуацией, руководствуясь исключительно добрыми намерениями. Но точно так же, как каждая женщина на определенном этапе своей жизни, по-видимому, убеждена в том, что она, и только она, способна сделать из пьяницы порядочного человека, каждый из этих менеджеров уверен, что только он один сумеет управлять привычными методами, поскольку «ладит со своими людьми» и у него есть «свой, особый подход к ним». Добродетельность и справедливость, заключенные в таких формулировках, не позволяют руководителю осознать, что ему, в общем, не удалось найти разумное решение проблемы, которая требует от него изменения установок и поведения.

Я знаю только один способ, с помощью которого менеджмент может диагностировать стадию роста своей компании. Этот способ заключается в анализе видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, анализе необходимых решений и анализе взаимосвязей в управленческой структуре. Если бы компания Johnson&Johnson провела указанные виды анализа, то узнала бы, что для принятия решения относительно любого своего продукта ей необходимо проконсультироваться с двадцатью семью сотрудниками. В случае другой упоминавшейся мной компании проведение такого анализа показало бы, что президенту следует тратить больше времени на обдумывание ключевых решений относительно капитальных расходов, а не заниматься «тушением пожаров» на уровне руководителей подразделений.

Кроме того, только эти три вида анализа способны помочь изменить установки и поведение людей. Ведь прежде всего они выявляют приоритеты в работе сотрудника. Анализ решений заставил бы президента компании, на первый взгляд децентрализованной, уяснить, что, поскольку в его повестке дня так много важных долгосрочных проблем, он просто не имеет права проводить практически все свое рабочее время в кабинетах генеральных менеджеров подразделений. По крайней мере, это заставило бы его сделать выбор между решением стратегических проблем компании и постоянным вмешательством в работу менеджеров подразделений. Анализ отношений заставил бы президента понять, что на нынешней стадии роста компании «постоянный тесный контакт с сотрудниками» – не его дело. Анализ решений и отношений, возможно, позволил бы генеральным менеджерам подразделений разъяснить президенту компании, что он фактически выполняет их работу, или по крайней мере они могли бы обратиться с подобной просьбой к кому-либо из членов совета директоров.

Анализ организационной структуры, необходимой данному предприятию, также показывает операционным менеджерам, какого рода действий от них ждут и какие решения им следует принимать. Это удержит операционных менеджеров от соблазна переложить ответственность на своих начальников. Кроме того, так они защитятся от гнева «босса», если действительно примут решение, которое обязаны принять. Наконец, эти виды анализа устанавливают четкие стандарты эффективности, без которых невозможно решить проблему некомпетентных «ветеранов» компании.

Рост бизнеса (разумеется, при условии, что он не сводится к простому «наращиванию жирка») – это результат успеха. Компания может расти просто потому, что у нее хорошо идут дела. Ее продукт удовлетворяет растущий спрос, и она может обслуживать своих клиентов, лишь увеличиваясь в размере; например, у производителя консервных банок нет иного выбора, кроме как стать национальным дистрибьютором, просто потому, что клиенты нуждаются в посуде для консервирования овощей, которые выращиваются и в Орегоне, и в штате Нью-Йорк. Компания может расти и потому, что ей удалось освоить популярную технологию. Компания может расти, как это часто случается с химическими предприятиями, потому, что в результате научных исследований появились новые продукты, для которых потребовалось найти новые рынки. Некоторые крупные компании возникли в результате финансовых манипуляций и слияния, а вовсе не эффективного менеджмента. Бывает и так. Однако в экономике, где монополии поставлены вне закона, наиболее типичная причина роста – коммерческий успех. Кроме того, рост может быть следствием талантливого и компетентного управления компанией.

Поскольку проблемы роста часто рождены успехом компании, их очень трудно решить. А проблемы, вызванные успехом, всегда оказываются самыми трудными хотя бы потому, что люди обычно полагают: после того как успех достигнут, все становится простым и понятным. Кстати, именно поэтому так мало менеджеров понимают, что рост бизнеса требует изменения подхода. Большинство из них думают, что установки и поведение, которые привели их к успеху теперь, обеспечат его и в дальнейшем.

Таким образом, при обсуждении управления менеджерами нет ничего важнее, чем подчеркнуть проблемы, создаваемые ростом, и главное обратить внимание на то, что первое условие успешного роста – это готовность и способность изменить структуру управления, а также установки и поведение членов высшего руководства компании.

Человеческий ресурс как наименее эффективно используемый ресурс – Повышение эффективности человеческого ресурса как важнейший фактор экономического роста – Повышение значения человеческих ресурсов в условиях автоматизации – Инновации в IBM – Работа как увлекательная задача – Участие работников в планировании – Заработная плата работников – Обеспечение постоянной занятости работников – одна из важнейших задач менеджмента