Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Крупной компании необходима штаб-квартира. Членам команды высшего руководства, ответственным за эффективность в ключевых областях деятельности компании, нужен собственный небольшой штат высококвалифицированных сотрудников – но только не обслуживающий персонал центрального офиса. Численность штатных сотрудников нужно свести к минимуму – достаточно буквально нескольких человек. Возможно, нецелесообразно привязывать оплату труда топ-менеджера к штату его помощников (чем меньше его собственный персонал, тем выше зарплата); однако это более предпочтительно, чем система, в которой вклад обслуживающего персонала оценивается величиной фонда заработной платы, расходуемой на него.

Желательно, чтобы эта группа центрального офиса была укомплектована не узкими специалистами, а людьми, имеющими практический опыт работы в операционном менеджменте. При этом операционные менеджеры не обязаны им подчиняться ни в том, что касается исполнения своих обязанностей, ни структурно. Они даже не обязаны следовать их советам. Вспомогательная служба ни в коем случае не имеет права влиять на повышение по службе операционных менеджеров, поскольку тот, кто контролирует карьеру работника, может контролировать и его действия.

Круг должностных обязанностей таких обслуживающих групп правильно жестко ограничивать. Им не следует заниматься выработкой политики, процедур или программ для операционных менеджеров. Такую работу всегда доверяют целевым группам, состоящим из представителей операционного менеджмента, в чьи обязанности это входит. Обслуживающий персонал центрального офиса может, вообще говоря, состоять из одного человека, работа которого заключается в организации таких целевых групп, создаваемых для решения конкретной задачи (в данном случае для формулирования конкретной политики). Но вспомогательная служба ни в коем случае не должна выполнять эту работу сама, поскольку решение таких задач – одна из важнейших возможностей по подготовке высококвалифицированных менеджеров. Поручать это специалистам вспомогательных служб – значит лишать компанию возможности подготовить высококвалифицированных руководителей, в которых она так остро нуждается. А поскольку применять новую политику, использовать новые инструменты и выполнять новые программы придется операционным менеджерам, то именно им предстоит решать, какими именно должны быть эти средства.

Вспомогательная группа центрального офиса выполняет только три обязанности: во-первых, разъяснять (возможно, это самый главный ее вклад), в чем менеджер может на нее рассчитывать (на тех, кого он выбирает как специалистов по обслуживанию); во-вторых, обучать этих людей после их назначения; в-третьих, проводить исследования. Но у вспомогательной группы не должно быть никаких административных обязанностей. И никакой комплексной программы для продажи, чтобы результаты ее деятельности не оценивались количеством программ, которые ей удалось навязать операционным менеджерам. Иными словами, вспомогательная служба должна быть не обслуживающим персоналом для операционных менеджеров, а помощником главы компании.

Самая серьезная проблема роста бизнеса, актуальная для малых, средних, крупных и очень крупных компаний, заключается в том, что четыре стадии роста не образуют непрерывную последовательность. Не бывает так, чтобы компания плавно и незаметно превращалась из средней в крупную. Каждый этап роста существенно отличается от других. В том, что касается размеров бизнеса, мы имеем дело не с постепенным переходом с одного этапа на другой, что характерно для классической физики; здесь скорее действуют законы квантовой физики, что делает изменение размера бизнеса проблемой не только количества, но и качества.

Наиболее серьезна проблема роста – переход от одного размера к другому; а проблема роста в значительной мере зависит от установок менеджмента. А успешный рост компании определяется главным образом способностью менеджмента радикально изменять свою позицию и поведение.