Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Разумеется, это нетипичный случай. Однако сама по себе такая ситуация вполне типична. Возможно, единственная разница между типичной ситуацией и сгоревшим заводом заключается в том, что в последнем случае никто не пытался исказить действительность, создавая видимость, что руководством все было предусмотрено до последних мелочей, по крайней мере на бумаге. Однако человек, создавший собственный бизнес, который со временем превратился во вполне солидное предприятие, зачастую не только не желает, но и не может смириться с тем обстоятельством, что сейчас он управляет не небольшим магазином, а крупной компанией.

Кроме того, реальная проблема роста – вовсе не в том, что компании не хватает знаний. В первую очередь ей недостает четкого инструмента, который позволял бы измерить, какой стадии роста она достигла в настоящий момент. Во-вторых, существует еще проблема психологической установки: разум подсказывает менеджерам, особенно топ-менеджерам, что необходимо, но в душе они не готовы заставить себя сделать нужные шаги. И вместо того чтобы работать по-новому, они упрямо цепляются за старое и привычное. Более того, зачастую они даже создают превосходные механизмы управления, децентрализуют свою организационную структуру, поклоняются новой философии – и при этом продолжают действовать по старинке.

Насколько необходим диагностический инструмент, с помощью которого можно определять стадию роста компании, можно проиллюстрировать на двух примерах.

Впрочем, встречаются исключения: в некоторых компаниях организация управления систематически продумывается. Например, Генри Форд II, возглавивший в 1945 году Ford Motor, осознавал, что необходимо радикально изменить структуру менеджмента. Но в большинстве случаев понимание того, что компания уже переросла действующую структуру управления, нередко приходит случайно. В этом, разумеется, нет ничего хорошего.

Насколько трудно бывает изменить существующие установки (даже после осознания такой необходимости), иллюстрируется описанным ниже типичным случаем.

Эта проблема касается не только высшего руководства. Операционный менеджмент и менеджмент среднего звена в растущей компании тоже должны меняться; а это дается им нелегко.

Полагаю, найдется совсем немного переживших период бурного роста компаний, в которых ключевые посты в операционном менеджменте не занимают люди, не отвечающие требованиям более крупного бизнеса. Они оказались на своих нынешних должностях, когда их компания была еще относительно невелика и их компетенция и кругозор соответствовали должностным обязанностям. По мере роста компании расширялся и круг обязанностей менеджеров – как земная кора под воздействием тектонических процессов. Однако руководители компании остались прежними.

Превращение в крупную компанию приводит к разрастанию бухгалтерского отдела, а бухгалтер, повышаясь в должности, становится финансовым директором. В результате роста производственной компании сотрудник, занимавший в начале своей работы в компании должность начальника цеха, теперь занимает пост управляющего, в подчинении которого находится двадцать заводов. Но люди зачастую бывают не готовы к столь значительному расширению полномочий и должностных обязанностей. Более того, иногда они просто не понимают, что сегодня от них требуется гораздо больше, чем вчера, и продолжают вести себя так, будто их работа – вести учет или руководить четырьмя мастерами в цеху. В конечном счете они теряются, падают духом или вымещают свое раздражение на подчиненных. А поскольку высшее руководство компании – разумеется, из самых гуманных побуждений – не желает обижать «ветеранов», повышая в должности людей из их окружения, то они становятся препятствием на пути роста по-настоящему талантливых менеджеров.

Рост компании всегда требует от ее высшего руководства новых, более разносторонних компетенций. Топ-менеджеры должны понимать, что их собственная функция уже не ограничивается лишь знанием того, что происходит на заводе или в региональных отделах продаж. Высшему руководству компании важно осознавать, что справиться с проблемами, возникающими в связи с ростом компании, невозможно, если упорно продолжать поддерживать постоянную связь со всеми менеджерами и сотрудниками, вплоть до самого нижнего организационного уровня, – это не только не нужно, но и нежелательно.