«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

смета расходов на рекламу составит 100 млн. долл. Однако, когда в отделении сойдет с конвейера 900 тыс. машин, оно вправе затратить на рекламу лишь 90 млн. долл.

С точки зрения маркетинга такая практика выглядит вывернутой наизнанку. Представляется целесообразным в плохие времена тратить больше на рекламу, чтобы энергичнее привлекать покупателя, а в хорошие времена, когда покупатель охотно приобретает вашу продукцию, следует экономить часть средств на рекламу. Под руководством Стаудта мы разработали программу проверки этой теории в период сокращения продажи автомобилей в одном году. Для проведения такой проверки были выбраны три очень сходных рынка. На первом мы не стали предпринимать дополнительных усилий и расширять рекламу. На втором мы развернули специальную рекламную программу, направлявшуюся из Детройта. На третьем мы провели такую же специальную рекламную кампанию, но, кроме того, привлекли к ней и дилеров, украсивших свои демонстрационные залы плакатами, флагами и осуществлявших свои собственные добавочные рекламные мероприятия. Экспериментальная проверка длилась несколько недель. Результаты ее оказались очень наглядными. Как мне помнится, второй рынок показал примерно на 25% больший прирост продаж, чем первый, на котором никакая дополнительная рекламная деятельность не велась. На третьем рынке прирост продаж превысил показатель первого на 60%. Это привело нас в восторг. «Мы здесь действительно кое-что выявили»,- сказал я Стаудту и его сотрудникам. Вспоминаю, что результаты проведенного теста мы показали группе по разработке сбытовой политики. Надеялись внушить корпорации идею о том, чтобы в хорошие времена экономить часть средств на рекламу и затем расходовать ее в плохие времена. Но группа по разработке сбытовой политики быстро привела меня и Стаудта в чувство, оказав нам радушный, но совершенно незаинтересованный прием. Участники заседания вежливо выслушали наш доклад, задали несколько поверхностных вопросов и поблагодарили за проведенную работу. Больше мы от них ничего не услышали, за исключением того, что нам не разрешается применить в масштабе всего отделения испытанный нами метод распределения ассигнований на рекламу.

Быть может, самое волнующее событие в области совершенствования маркетинга в период моей службы в «Шевроле» произошло в связи с нашими попытками выработать систему быстрого реагирования на внезапные изменения рыночного спроса и выявления таких изменений прежде, чем это успеют сделать конкуренты. Мы рассчитывали, что повысившееся качество нашей продукции, усовершенствованные программы маркетинга и улучшившиеся отношения с дилерами, вместе взятые, могли бы привести к крутому росту объема продаж, если бы мы оказались в состоянии быстро поставлять на рынки пользующиеся наибольшим спросом автомобили и предвидеть, на какие модели возникнет спрос в дальнейшем. Единственное имевшееся в нашем распоряжении cредство достижения этой цели и своевременного использования поступающей с мест ценной информации о тенденциях сбыта были компьютеры.

В ходе осуществления общей программы внедрения системного анализа мы привлекли в «Шевроле» из сбытового аппарата корпорации Джеймса П. Уоллеса, очень талантливого ученого-электронщика. Уоллес явился к нам с разработанной им компьютерной программой прогнозирования рыночного спроса, названной им «системой маркетинговой информации» (СМИ). Она основывалась на той общепризнанной аксиоме автомобильного бизнеса, что внезапные изменения на рынке возникают очень редко. Если исключить арабское нефтяное эмбарго, сопровождавшееся перебоями в снабжении потребителей бензином (в результате чего всего за несколько недель сформировалась такая структура продаж, на создание которой в иных условиях потребовалось бы несколько лет), то история свидетельствует, что тенденции в автомобильном бизнесе развиваются очень медленно. В автоиндустрии это называется эволюционным изменением. Переключение спроса потребителей на автомобили меньшего размера служит тому примером, который убедительно подтверждается статистическими данными о динамике роста автомобильной промышленности с 1965 г. Хотя после произведенного нефтяным эмбарго потрясения буквально все кричали, что «потребитель внезапно переключился на машины меньшего размера и с меньшим расходом горючего», фактические данные показывают, что такое переключение происходило начиная с 1965 г. Объем продаж автомобилей в стране увеличился с 1965 г. до рекордного 1973 г. в целом на 25%, тогда как доля в нем машин отечественного производства возросла лишь на 10%, главным образом за счет рынка компактных и субкомпактных автомобилей. Между тем объем продаж импортных легковых машин вырос на 122%. Импортеры предлагали меньшие автомобили, потребляющие меньше бензина. Рост, конечно, был разительным, но произошел он отнюдь не внезапно. На это ушло несколько лет. Указанная тенденция легко прослеживается в годовой статистике продаж автомобилей и в постепенно усиливавшемся проникновении иностранных машин на внутренний американский рынок.

Джим Уоллес считал, что тезис о внезапности изменения спроса можно опровергнуть также на основании имеющейся в распоряжении автомобильных фирм статистики продаж за краткосрочные периоды. Но прогнозирование кратковременных и долговременных тенденций на базе таких данных требует гораздо более сложных сопоставлений, нежели простое суммирование данных о продажах за каждые 10 дней. Программа Уоллеса включала не только анализ трендов продаж автомобилей, но также и анализ обстоятельств, складывающихся вокруг этих продаж: где именно они осуществляются, каково соотношение объема наличных запасов и объема продаж и, быть может, самое важное – каков размер валовой прибыли дилеров от продаваемых ими машин. Валовая прибыль служит надежным предвестником будущих тенденций, так как показывает готовность клиентов платить наибольшую цену за автомобиль. Когда в продажу запускаются совершенно новые модели вроде модели «Гран-При» 1969 года отделения «Понтиак» или модели «Чевил» отделения «Кадиллак», валовая прибыль дилеров достигает невероятного уровня – 1 тыс. долл… на машину и даже больше (на «Чевил» – 3 тыс. долл.). Когда уровень валовой прибыли начинает снижаться, даже при еще довольно высоких темпах продаж, это указывает на охлаждение восторга, который до того внушала покупателям данная модель автомобиля. Они более упорно торгуются с дилером. Это уже признак начала потускнения ореола машины. Если снижение валовой прибыли продолжается, должно произойти увеличение запасов готовых автомобилей, а объем их производства может быть сокращен. Равным образом рост валовой прибыли на машину служит признаком повышения спроса, в результате которого запасы могут быть исчерпаны, если не увеличить объем производства.

Уоллес разработал свою программу для применения в «Шевроле», но она включала также анализ информации по другим моделям «Дженерал моторс» и по моделям наших конкурентов. Хотя мы и не располагали данными о валовой прибыли дилеров на продукцию конкурентов, мы использовали всю другую доступную информацию об их продажах. Мы начали реализовывать эту программу в «Шевроле» в ноябре 1971 г., и она успешно действовала.

Когда основанный на этой программе прогноз сигнализировал, что объем продаж модели «Чевил» может начать сокращаться в мае, такое сокращение действительно началось примерно 1 мая. Когда он предсказывал, что продажи фордовской модели «Гэлакси-500» пойдут на снижение в ноябре, мы действительно