Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Моя первая рекомендация по поводу того, как обращаться с риском, такова: инвестируйте достаточно времени в то, чтобы максимально открыто обсудить истинные источники риска. Во время обсуждения этого момента с клиентами и кандидатами я часто использую аналогию со статистикой, которой присущи два типа ошибок: отвергнуть правильную гипотезу либо принять неверную. Снижая риск допустить ошибку одного типа, вы тем самым увеличите риск совершить противоположную ошибку. С точки зрения кандидата, существует двоякий риск: принять неподходящее предложение о работе или упустить уникальный шанс. Единственный способ одновременного уменьшения обоих рисков состоит в получении максимума информации о работодателе, его компании и будущей работе (а также связанных с ней рисках).

Я хочу обратить ваше внимание на две классические связанные с риском ошибки, характерные для этого этапа. Первая, как сказано выше, – это игнорирование рисков в том виде, в каком их видит кандидат. (Таким образом, вы лишаете себя возможности понять и скорректировать неверное восприятие кандидата.)

Вторая ошибка – это попытка компенсировать риск большим количеством денег в отсутствие надлежащего анализа. Отрицательные последствия этого – потеря денег и (во многих случаях) создание неверных стимулов. Лучшим примером являются «золотые парашюты» – огромные выходные пособия, которые создают извращенные стимулы, подталкивающие людей к конфликтам и увольнению по инициативе работодателя. Немногим лучше и бонусы за подписание контракта, поскольку они подталкивают сопротивляющихся кандидатов к тому, чтобы отложить свою способность рассуждать – именно то, для чего мы их и нанимаем!

Обращаясь к моим 300 с лишним проектам по поиску руководящих кадров, могу сказать, что я рекомендовал «золотые парашюты» и бонусы за подписание контрактов только в исключительных случаях. И я никогда не стану рекомендовать их как средство преодоления недоверия со стороны кандидата. Люди не должны работать на тех, кому не доверяют. Хотя особые ситуации в действительности могут потребовать таких компонентов пакета, они должны быть не правилом, а исключением. Руководитель должен приходить в новую компанию с чувством уверенности в том, что обе стороны выполнят обещанное и что предстоящее сотрудничество будет взаимовыгодным. Если оба этих условия выполняются, никакой потребности в подобных стимулах не возникнет.

Повторю еще раз: проанализируйте основные риски объективно, открыто обсудите их и в конце концов убедитесь, что они должным образом отражены в контракте.

На рис. 8.4 проиллюстрирован концептуальный анализ компенсационного пакета, проведенный компанией, производящей потребительские товары, при найме локального СЕО в некоей стране для запуска там бизнеса компании с нуля. В начале своей работы новый руководитель должен был подтвердить целесообразность решения о запуске бизнеса в данной стране. Хотя небольшой риск отмены решения о выходе на рынок существовал, мы с клиентом договорились, что кандидат должен быть объективным и что он не должен рекомендовать проводить серьезные инвестиции, если увидит, что они не окупятся. В контракт были добавлены специальные защитные меры, чтобы он 1) мог компенсировать усилия кандидата в случае, если тот через несколько месяцев останется без работы в результате своих рекомендаций, но при этом 2) не создавал ложного стимулирования, направленного против инвестирования, если в действительности оно было оправданно.

Как можно увидеть на рис. 8.4, разные фазы проекта включали в себя последовательно: уточнение параметров проекта, строительство цехов и создание организации, выход на рынок и конкуренцию с бывшим монополистом и, наконец, поддержание эффективного администрирования. Для каждого из этих этапов были утверждены ясные управленческие приоритеты, поставлены количественные и качественные цели, что помогло определить потребность в разных компонентах пакета на разных этапах проекта.

Рис. 8.4. Разработка пакета компенсаций

* Контракт, дающий покупателю право (но не обязанность) продать акции по оговоренной цене в течение определенного времени в обмен на уплату премии – как правило, инвесторам, которые верят в снижение цен акций. Прим. научн. ред.

Хотя в данной главе невозможно привести все детали сложного контракта, я бы хотел обратить ваше внимание на набор стимулов для каждой фазы проекта – даже разные типы «парашютов», отражающие конкретные риски каждой фазы, которые в целом со временем снижались. В целях синхронизации интересов руководства и акционеров был предложен очень значительный долгосрочный стимул в виде фантомной акции[43] и опциона «пут», которые можно реализовать после достижения компанией стабильного положения на рынке.

С учетом всех неопределенностей промежуточного периода был предложен значительный ежегодный бонус, остававшийся, однако, на усмотрении акционеров, и конкурентная зарплата.

Привлеченный кандидат показывал себя крайне успешным на протяжении нескольких лет. В нужный момент (как с его точки зрения, так и с точки зрения компании) он решил реализовать опцион и отойти от управления, чтобы уступить место руководителю другого типа.

Много лет назад я занимался проектом по поиску и подбору контролера в некоммерческую организацию. Компенсация, предложенная финалисту, была вдвое меньше того заработка, который он имел на прежнем месте работы. К моему удивлению, он принял предложение и много лет успешно работал в этой организации. Инициировав борьбу с масштабной внутренней коррупцией, он оставался на своей должности, несмотря на то что ему и его семье неоднократно угрожали. Ему приходилось дважды менять номер телефона, чтобы избавиться от постоянных ночных звонков с угрозами.

Признаюсь, что, когда клиент сделал этому кандидату предложение – в моем присутствии, но предварительно не обсудив это со мной, – я был удивлен, озадачен и даже разочарован. Только позже я понял, что такое предложение являлось испытанием приверженности кандидата благородной миссии организации, которая была ключевым условием будущего успеха.

Это может прозвучать наивно или идеалистически, но это правда: более двадцати лет занимаясь поиском руководящих кадров, я убедился, что кандидаты прежде и более всего ищут не деньги, а возможность максимально реализовать себя; вызов, который лучше всего соответствовал бы уровню их навыков; место, где они могли бы расти и развиваться; организацию, которая им нравится; хорошего босса и коллег. Аналогично многие люди уходят со своей работы не из-за денег – они уходят от плохих боссов и разочаровывающих ситуаций. Если же интересный вызов соответствует навыкам да при хорошем боссе, правильный кандидат будет мотивирован к работе.