Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Начнем с того, что обоснованно высокий уровень общей компенсации требуется, чтобы привлечь лучших. Это особенно верно для высших позиций, для которых (и я не устану об этом говорить) разброс в уровне результативности столь велик, что привлечение лучшего обязательно окупится. Конечно, слова «обоснованно высокий» имеют разное значение – для разных рынков и в разное время.

Вторая цель компенсации – мотивировать лучших. С этой точки зрения образ действия (как вы платите) и количество (сколько вы платите) могут иметь одинаковую важность. Мотивация на объективность требует некоторых форм долгосрочного стимулирования, таких, например, как ограниченные[41] акции (или какой-либо эквивалент), вместо опционов; у них хорошие перспективы на рост стоимости, но ограниченные перспективы потерь. Мотивация на результативность в большинстве случаев требует краткосрочного, переменного компонента оплаты, например ежегодного бонуса.

В то же время необходимо тщательно структурировать предложение, чтобы избежать создания ложных стимулов. Во-первых, раздутые стимулы, особенно краткосрочные, способны усилить ориентированность только на краткосрочные результаты. Кроме того, преувеличенные стимулы могут загнать человека за пределы его результативности. Да, нам нужен некоторый уровень стресса для того, чтобы действовать эффективно, и ясные цели вкупе с правильными стимулами четко работают на определенном уровне. Частично это основано на биохимии мозга: умеренный уровень стресса повышает активность глюкокортикоидной[42] системы, которая вырабатывает в умеренном количестве кортизол, связанный с обеспечением заинтересованности, вовлеченности, результативности и обучаемости. Но когда уровень стресса становится слишком высоким, вступает в действие система, вырабатывающая большое количество кортизола и норадреналина. Эти вещества, связанные с состоянием всеохватывающего страха, поступая в систему, существенно ограничивают наши умственные способности, работоспособность, а также память и способности к обучению{199}.

Хотя наш мозг устроен так, чтобы фокусироваться на цели (возможно, это механизм выживания наших предков-охотников, которые во время охоты должны были полностью сфокусироваться на своей добыче), избыточная концентрация на цели может привести к потере чуткости текущего видения и реакции и тем самым спровоцировать фатальные ошибки. Трагической иллюстрацией тому служит катастрофа всей пилотажной группы Тандербердс ВВС США в 1982 году. Все ее пилоты погибли, потому что были полностью сконцентрированы на следовании за впереди идущим самолетом на отдалении всего нескольких метров. Когда ведущий самолет из-за технической неисправности нырнул вниз, за ним последовала вся группа{200}.

Во-вторых, хорошую систему стимулирования очень трудно сконструировать; любая количественная формула допускает издержки, если вознаграждаются результаты, не относящиеся к деятельности конкретного руководителя, либо напротив, если неадекватно оценивается вклад менеджера, тогда как причиной слабых результатов стали внешние факторы. Так что если хотите внедрить существенные стимулирующие компоненты в свои компенсационные пакеты, убедитесь, что вы их внимательно проанализировали – и возможно, с помощью специалистов.

В-третьих, самые сложные виды деятельности требуют сотрудничества, а индивидуальные виды стимулирования могут его разрушать, мотивируя людей на соперничество, а не на сотрудничество. Несколько лет назад, когда я посещал в Гарварде программу для руководителей профессиональных фирм, наш профессор спросил, у кого из нас в организации есть индивидуальные финансовые стимулы. Примерно 70 из 80 присутствующих подняли руки. Среди 10 оставшихся не было представителей американских фирм, несмотря на то, что большинство присутствующих были американцами. Индивидуальные финансовые стимулы являются фактически нормой для фирм, оказывающих профессиональные услуги, особенно в Соединенных Штатах, где они известны под названием «что поймал, то и ешь». Им противоположна система под названием «все как один», при которой индивидуальная компенсация зависит не от персональных результатов, а от общей прибыльности фирмы и от уровня должности и стажа сотрудника.

Хотя большинство фирм предпочитают систему «что поймал, то и ешь», в каждой отрасли профессиональных услуг обычно есть несколько фирм, практикующих систему «все как один». Примечательно, что именно эти редкие игроки являются наиболее прибыльными и имеют лучшую репутацию, как, например, Wachtell, Lipton & Katz в юридической области, McKinsey & Company в области управленческого консультирования (хотя в ней эта система несколько модифицирована) или наша фирма в области подбора руководящих кадров{201}. Как показал недавно в своей статье профессор информационной экономики из Бостонского университета Маршалл Ван Алстин, который также ведет исследовательскую деятельность в Массачусетском институте технологии, фирмы, предпочитающие коллективный тип стимулирования, более склонны к распространению информации между своими сотрудниками и на самом деле более прибыльны, чем те, кто вознаграждает индивидуальную результативность{202}.

Давайте подведем промежуточный итог: чтобы привлекать и мотивировать лучших людей, вы должны поставить себя на место кандидата, честно оценить преимущество вашего предложения для него, поделиться своим энтузиазмом и подготовить привлекательный компенсационный пакет (не избыточный, но учитывающий вашу политику удержания).

На этом этапе вам существенно поможет основанный на дисциплине процесс, особенно для высших позиций, например СЕО, где компоненты компенсационного пакета должны быть естественными производными от ключевых показателей результативности и целей, поставленных перед новым руководителем.

Прежде чем приступить к структурированию предложения и выработке правильных стимулов, вам нужно максимально объективно оценить главные источники риска. Зачастую руководителей приглашают извне именно в самых рискованных ситуациях, таких как стартапы, слияния и поглощения, трансформация, включая разворот бизнеса{203}.