Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Я много раз видел удовлетворение, успех и счастье как результат удачной смены работы. (Вот за что я люблю свое дело больше всего.) И в то же время я не раз наблюдал драматичные сценарии, которые оканчивались недовольством и увольнением. Я также знал несколько случаев, закончившихся нервными заболеваниями и самоубийством. «Одна из лучших практик найма персонала, – сказал мне недавно профессор Гарварда Говард Стивенсон, – состоит в том, чтобы думать не только о том, что кандидат может привнести в работу, но и о том, что может разрушить его личность на этой работе»{191}.

Я уже отмечал, что многие кандидаты – особенно те, кто недоволен своей работой или вовсе не имеет ее, – склонны описывать себя в самых радужных тонах. То же можно сказать и о многих корпорациях. Они продают идеальную работу, а не реальную. Из-за этого они неизбежно теряют доверие либо на стадии предложения, либо, что еще хуже, – на стадии внедрения кандидата в работу организации, когда он сталкивается с суровой реальностью.

Кроме того, часто компании прилагают слишком малые усилия, или вообще никаких, к тому, чтобы разобраться в обстоятельствах кандидата и его мотивации. Они делают предложение слишком рано, а иногда делают и повторные предложения (таким образом конкурируя сами с собой), пытаясь «затушевать деньгами» либо недостаток мотивации кандидата, либо значительные неопределенности, которые не были правильно объяснены.

Первый важнейший шаг в «продаже» позиции кандидату состоит в том, чтобы понять его главные мотивы и сомнения и проверить соответствие между ними и реалиями его будущей работы. Одними людьми движет мотивация деньгами, а другими – сложность задач будущей работы. Некоторые хотят работать с замечательными коллегами. Профессионалы обычно жаждут больших достижений, а руководители и лидеры – власти и влияния. Но люди при всем своем сходстве уникальны, и вам надо познакомиться с конкретными обстоятельствами каждого из кандидатов.

Много лет назад я интервьюировал превосходного человека, бывшего тогда CEO неправительственной организации. Он не стал утаивать от меня цифру своего дохода. Я спросил, известно ли ему, что в бизнесе он зарабатывал бы втрое больше. Он посмотрел мне прямо в глаза и сказал примерно следующее: «Клаудио, я знаю, что могу зарабатывать в три раза больше. Однако я говорю себе, что я уже зарабатываю в три раза больше, но две трети этих денег трачу на то, чтобы получать от работы настоящее удовольствие, которое делает мою жизнь осмысленной и приносит мне счастье. Даже с оставшейся третью я могу жить в умеренном достатке и содержать свою семью».

Я всегда был весьма впечатлен этим человеком. Спустя несколько лет после того интервью я увидел в газете его некролог – длинную статью о его выдающемся вкладе в развитие общества. Он прожил жизнь деятельную и осмысленную, многого достиг и, без сомнения, покинул этот мир счастливым человеком. Конечно, ему нужны были деньги для поддержания своей семьи, но они не властвовали над его решениями в области карьеры.

Для многих людей, очевидно, деньги и другие виды компенсации являются более важным фактором. Поэтому вам следует разобраться в интересах и мотивах кандидата и приложить все усилия к тому, чтобы выявить его карьерные альтернативы. Лишь будучи сами уверены в том, что ваше предложение является наилучшим для кандидата, вы сможете его привлечь.

Ничто не убеждает так, как убежденность. Если вы выполнили свою «домашнюю работу» – поняли мотивацию кандидата и уверены в том, что ваше предложения является для него наилучшим, почти ничто не сможет воспрепятствовать успеху вашего дела. В большинстве случаев вы действительно привлечете лучших людей.

Давайте вернемся к сценарию 1 – поиску операционного менеджера для нефтяной компании. После того как кандидат отверг предложение, мы встретились с нашим клиентом и детально проанализировали альтернативных кандидатов, а также причины отказа нашего избранника. Мы пришли к выводу, что он настолько превосходит все имеющиеся альтернативы, что нам стоит не жалея времени и усилий обрабатывать его, даже если этот процесс займет несколько месяцев. Таким образом, мы решили познакомить кандидата с проектом и клиентом как можно ближе, чтобы выявить и устранить все его недовольства, тревоги и сомнения.

Мы начали занимательный процесс «ухаживания». В течение следующих месяцев я трижды побывал у него дома в Патагонии – довольно отдаленном и труднодоступном регионе Аргентины. Мне приходилось лететь самолетом и потом ехать 200 км на автомобиле. Я практически подружился с ним, с его супругой и даже с его доберманом. Мы с моей женой Марией провели удивительный новогодний вечер вместе с этим человеком и его женой в милом городке Сан-Мартин-де-лос-Андес, высоко в горах Патагонии, за тысячу километров от моего дома. Через какое-то время и наш клиент нанес визит кандидату во время его отпуска на море.

В конце концов наши инвестиции принесли желанные дивиденды. В марте 1989 года – ровно через год после начала нашего проекта – кандидат дал свое согласие. Результаты его работы были поистине впечатляющими. Он обладал уникальными знаниями о рынках нефтепродуктов по всей стране, неоценимыми в момент приватизации YPF. Вместе с СЕО они составили отличную команду. Они произвели техническую оценку каждого месторождения и выработали решение со стратегической, финансовой и конкурентной позиций о том, какую конкурсную заявку формировать. Получив несколько месторождений в собственность, он сумел максимально быстро развернуть эффективные операции с высоким уровнем производительности. И наконец, он оказался невероятно искусен в создании успешных команд – в основном благодаря своему отличному знанию рынков, компетентности, уверенности и репутации.

Конечно, это был исключительный случай. Но он наглядно иллюстрирует важность понимания кандидата – чем он мотивирован, чем озабочен – и необходимость зажечь его своим энтузиазмом в отношении вашей компании, ваших проектов и предлагаемой работы.

Каждый может нанять среднего работника. Любой может нанять человека, который ищет работу. Но чтобы нанять лучших людей, тем более не озабоченных в данный момент поиском работы, вы должны приложить максимум рациональных и эмоциональных усилий.

Энтузиазм поет, а деньги просто говорят. Когда я спросил Джека Уэлча о его стратегиях привлечения лучших руководителей, которые в тот момент не искали работу, он ответил: «Дайте им деньги и картину. Нарисуйте для них картину. Если они успешны, значит, они великие люди и смогут понять, что на ней нарисовано. Сделайте это максимально честно. Да, все решают деньги и картина»{192}. Итак, поделитесь вашим энтузиазмом, поскольку без этого не написать картины, но и деньги также должны участвовать в разговоре.