Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

1. Любой федеральной организации требуются сильные составные части и сильный центр. Вообще говоря, термин «децентрализация» вводит в заблуждение (правда, к настоящему времени он стал настолько привычным, что менять его на более подходящий вряд ли целесообразно), потому что как будто предполагает ослабление центра – однако это неверное представление. Федеральная децентрализация требует надежного управления из центра путем постановки четких, обоснованных и высоких целей для всей компании. Эти цели должны требовать высокой эффективности и высоких стандартов управления в масштабах всего предприятия.

При федеральной децентрализации также необходим постоянный контроль, проводимый с помощью оценивания. Действительно, в компаниях, организованных по такому принципу, где наблюдаются проблемы (например, поверх федеральной структуры нагромождается все больше уровней руководства), причина всегда кроется в несовершенстве стандартов, которыми центр пользуется для оценивания, в результате чего приходится прибегать к личному надзору за менеджерами. Используемые критерии оценки должны быть настолько точными и адекватными, чтобы с их помощью можно было оценивать реальные результаты работы менеджера.

2. Федерально децентрализованное подразделение должно быть достаточно большим, чтобы поддержать необходимый стиль управления. Цель – создать как можно больше автономных подразделений меньшего размера. Впрочем, если подразделение слишком мало для поддержания управленческой структуры необходимого размера и качества, ситуация может стать абсурдной.

В какой момент «малое» может оказаться «слишком малым», зависит от того, о каком бизнесе идет речь. Магазин компании Sears может быть очень маленьким, но при этом обладать адекватной системой управления. Ведь маленькому магазину нужен только один управляющий и заведующие двумя-тремя отделами, которые, по сути, являются менеджерами низшего звена и получают соответствующую заработную плату.

В металлообрабатывающей промышленности, которая представляет собой массовое производство, по-настоящему автономное направление с собственными инженерно-конструкторским, производственным и маркетинговым отделами, не в состоянии, как мне кажется, поддерживать адекватную управленческую структуру, если его ежегодный объем продаж не достигает 10–12 миллионов долларов. Если самостоятельное подразделение имеет более низкий объем продаж, оно может столкнуться с нехваткой сотрудников, недостаточно высокой квалификацией персонала или передачей управления в центральный офис.

3. У каждого подразделения, организованного по принципу федеральной децентрализации, должен быть потенциал для роста. Доверять все стабильные направления деятельности одному автономному подразделению, а все перспективные и растущие препоручать другому – признак плохого управления.

4. Менеджерам следует предоставить достаточно широкое поле деятельности и возможность на практике проявить свои способности. Думаю, лучше всего пояснить эту мысль подходящим примером.

Радикальная децентрализация в крупной компании, выпускающей изделия из резины, не затронула разработку технологии производственных процессов. Ответственность за ее разработку была возложена на компанию, а не на отдельные подразделения, несмотря на то что дохода, получаемого каждым из них, вполне хватило бы на содержание необходимого управленческого персонала. Причиной централизации этого вида деятельности послужило вовсе не то обстоятельство, что у разных направлений бизнеса возникали похожие проблемы в производственных процессах. Напротив, это было основным доводом в пользу децентрализации указанной функции (наряду со всеми остальными), обеспечивающей выгоды от конкуренции между новыми подразделениями. Однако разработка технологии производственных процессов требует большого творческого воображения, новаторского мышления и возможности экспериментировать. А для этого, по мнению руководства компании, пришлось бы предоставить менеджерам достаточно широкое поле деятельности и возможности проявить свои способности на практике. Автономные подразделения не могли обеспечить все это в достаточной мере.

Однако децентрализованному подразделению и его менеджерам тоже необходимо поле для деятельности и возможность проявить себя в деле. На них следует, в частности, возложить значительную часть ответственности за инновации; в противном случае они погрязнут в рутине. Таким образом, нужно найти определенный баланс между необходимостью в некоторых видах деятельности, обеспечивающих более широкое поле для экспериментов, чем доступно федерально децентрализованной структурной единице (особенно маленькой), и необходимостью дать возможность «децентрализованным» менеджерам проявить себя на практике.

5. Федерально децентрализованные подразделения должны существовать бок о бок, каждое со своим кругом задач и обязанностей, собственным рынком и продуктом. Соприкасаться они должны только в конкуренции друг с другом (как, например, автомобильные подразделения General Motors или Ford). Но требовать от них совместной работы обычно не стоит. Лучше, чтобы отношения между ними были тесными и дружественными, исключительно равноправного, партнерского характера, а не основывались на неспособности некоторых из них действовать самостоятельно.

Если же автономные подразделения невозможно организовать на основе тесных отношений, если одно подразделение существует за счет другого и зависит от него, им нужно предоставить то, что я назвал бы (пользуясь терминологией политической теории федерализма в США) «правом аннулирования»[33]. Пример такого права можно проиллюстрировать правилом General Motors, регулирующим отношения между автомобильными подразделениями и вспомогательными подразделениями, выпускающими запчасти.