Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Каждый, у кого есть опыт практического управления, взглянув на ту или иную организационную структуру, может сказать, «здорова» ли она (что, однако, встречается редко). В этом он похож на врача, который узнает здорового человека с первого взгляда, однако он может определить только отсутствие заболевания, физических недостатков и каких-либо патологий, но вряд ли точно скажет, какие признаки говорят о здоровье.

Точно так же трудно описать здоровую организацию. Однако можно увидеть «симптомы» нездоровой, неправильной организации. Когда такие признаки налицо, это свидетельствует о несоблюдении правильных структурных принципов, поэтому следует скрупулезно исследовать организационную структуру.

Весьма красноречиво о плохой организации говорит увеличение числа уровней управления, свидетельствующее о выборе неверных целей, неспособности избавиться от нерадивых сотрудников, чрезмерной централизации или неспособности верно проанализировать виды деятельности. Плохая организация выражается также в существовании разного рода координаторов, экспедиторов или «помощников» с неопределенными должностными обязанностями, которые призваны помогать своему начальнику справляться с работой. Кроме того, плохая организация проявляется в необходимости принимать специальные меры по координации деятельности и обеспечению взаимодействия между менеджерами, например: создание координационных комитетов, проведение беспрестанных совещаний, введении должностей «связных» и тому подобное.

Не менее красноречива тенденция выбирать окольные пути, вместо того чтобы обращаться прямо к сотруднику, располагающему нужной информацией или идеями, или тому, кого следует проинформировать о происходящем. Это особенно опасно в случае функционализма, поскольку он усугубляет склонность организации к тому, чтобы заставлять работников думать не столько о компании, сколько о своей функции. Такой подход, как правило, не сплачивает людей. Функциональная организация управления, даже максимально децентрализованная, чрезвычайно разобщает людей. Стремление выбирать окольные пути – это не просто симптом неправильной организации, это ее причина.

Наконец, какой бы ни была структура и модель организации, менеджменту следует предупреждать такую серьезную структурную деформацию, как несбалансированная возрастная структура менеджмента.

Последнее время приходится немало слышать об опасности преобладания в менеджменте пожилых людей. Однако перевес в другую сторону, в пользу молодых, таит в себе не меньшую опасность, поскольку первая опасность самоликвидируется достаточно быстро; и если до того времени компания успешно продержится, то повторение такого перекоса удастся предотвратить. Однако преобладание в менеджменте молодых людей означает, что в течение долгого времени молодые менеджеры, которые могли бы обновить состав руководства, будут лишены возможности карьерного роста, поскольку все высокие посты в компании уже заполнены людьми, которым предстоит занимать высокие руководящие посты в течение двадцати и более лет. Перспективные управленцы либо не поступят на работу в такую компанию, либо уйдут из нее. Если же они останутся, то рано или поздно утратят свою квалификацию и энтузиазм. Через двадцать лет сегодняшний «молодежный» менеджмент превратится в менеджмент солидного возраста, а освободившиеся в нем места просто некому будет занимать. Вообще говоря, компании, которые сегодня испытывают трудности из-за засилья пожилых людей, в 1920–1930-х, во времена Великой депрессии, допустили ошибку, сформировав у себя «молодежный» менеджмент.

Обеспечение сбалансированной возрастной структуры – одна из главных забот при планировании управленческого персонала. В составе менеджмента должно быть достаточно зрелых людей, чтобы предоставить возможность карьерного роста для молодежи, и достаточно молодых, чтобы обеспечить преемственность менеджмента. Пожилые люди передадут опыт, а молодые – обеспечат энтузиазм и энергию. Возрастная структура менеджмента подобна метаболизму человеческого организма: если он несбалансирован, вся структура нездорова.

Эффективная организационная структура сама по себе не обеспечивает хороших результатов, так же как хорошая конституция государства не рождает великих президентов, а хорошие законы еще не гарантируют высокоморального общества. Но при неэффективной организационной структуре достичь положительных результатов невозможно, сколь бы эффективным ни был каждый менеджер.

Таким образом, улучшение организационной структуры – посредством максимальной федеральной децентрализации и за счет применения децентрализации к видам деятельности, организованным по функциональному принципу, – всегда будет вести к улучшению результатов деятельности всей компании. Это позволит талантливым менеджерам, которые ранее в силу объективных причин не могли реализовать свои способности, эффективно справляться со своими обязанностями. Это сделает хорошими исполнителями многих посредственных сотрудников, расширив их кругозор и повысив требования к ним. Это позволит выявить плохих исполнителей и заменить их хорошими.

Впрочем, хорошая организационная структура не панацея. Это не единственный, как кажется некоторым организационным теоретикам, фактор, играющий важную роль в управлении менеджерами. В конце концов, анатомия – это еще не вся биология. Однако правильная организационная структура – необходимая основа, без которой даже самая эффективная работа всех остальных областей менеджмента не приведет к требуемым результатам, а лишь принесет разочарование.

Миф об идиллии, царящей в малом бизнесе – Насколько велика должна быть компания, чтобы можно было считать ее крупной – Количество сотрудников – не критерий – Hudson и Chrysler – Прочие факторы: положение отрасли, необходимость капитализации, временной цикл принятия решений, технология, географический фактор – Компания настолько велика, насколько этого требует структура менеджмента – Четыре стадии роста бизнеса – Какая компания слишком велика? – Неуправляемый бизнес – Проблемы компании малых размеров – Недостаток кругозора и дальновидности менеджмента – Семейный бизнес – На что способен малый бизнес – Проблемы больших размеров компании – Глава компании и его работа – Опасность изолированного развития – Обслуживающий персонал и его владения – Как организовать работу обслуживающего персонала – Самая большая проблема – рост бизнеса – Определение стадии роста – Изменение основных представлений – Рост: проблема успеха компании

Американцы твердо убеждены в том, что в малом бизнесе не существует проблем с крепостью духа и прочностью моральных устоев, с организационной структурой и коммуникацией между сотрудниками компании. К большому сожалению, такие представления о малом бизнесе – чистый вымысел, плод воображения, порожденный ностальгией о временах президентства Томаса Джефферсона[35], – если хотите, один из наших национальных мифов. Худшие примеры нездорового морального духа встречаются именно в небольших компаниях, обычно возглавляемых диктатором, который не терпит мнений, отличных от его собственного, и единолично принимает все решения. Нет хуже отношений, чем те, которые характерны для любой маленькой компании, где каждый выполняет работу за четверых и никто толком не представляет, каковы же на самом деле его должностные обязанности. Действительно, если компанию Ford Motor (какой она была в 1930-х) и можно назвать образцом нездоровой атмосферы, неудачной организации и плохих отношений между сотрудниками, то лишь потому, что Форд-старший управлял своей компанией именно так, как стремятся управлять своим бизнесом типичные руководители малых предприятий. Лишь объем производства Ford Motor создавал впечатление чего-то экстраординарного; между тем это «экстраординарное» часто представляет собой повседневность для большинства малых компаний.