Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

3. Организационная структура должна способствовать обучению и проверке квалификации будущих топ-менеджеров. Она должна наделять их реальной управленческой ответственностью на том или ином рабочем месте, пока они еще достаточно молоды для приобретения нового практического опыта. Должность заместителя или помощника не позволит должным образом подготовить сотрудника к ответственности за принятие собственных решений. Напротив, весьма типично обнаружить полную недееспособность надежного и эффективного заместителя, от которого потребовали самостоятельных действий. Кроме того, менеджеров нужно назначать на посты, на которых они по меньшей мере смогут видеть общую картину бизнеса, даже если не несут ответственности за эффективность и результаты. Хотя практический профессиональный опыт необходим и представляет немалую ценность, на старте карьеры руководителя работник, слишком долго занимающий функциональную должность, несомненно, не сможет расширять кругозор и утратит способность воспринимать общую картину: свой «угол» он будет ошибочно принимать за все «здание».

Одного обучения недостаточно. Обязательно нужно проверить, сумеет ли менеджер ответственно управлять компанией в целом. Причем такую проверку следует проводить задолго до того, как он окажется в составе высшего руководства компании. К тому же менеджер должен быть достаточно молод, чтобы серьезная ошибка, которую он может допустить, не поставила крест на его карьере, а позволила компании воспользоваться его услугами в качестве специалиста или заместителя. Такая должность, хоть и независимая, не должна быть слишком высокой, чтобы возможная ошибка не поставила под угрозу процветание или даже существование компании. А на крупном предприятии для менеджера следует организовать последовательность должностей, чтобы отбирать будущих топ-менеджеров на основе рационального принципа отбора и проверять их с помощью адекватного критерия – эффективности работы.

Кроме того, занимаемая должность не должна быть слишком ответственной, чтобы того, кто не справляется с работой, было легко заменить. Заменить президента или исполнительного вице-президента компании не так-то просто. В корпорации, где контрольный пакет акций часто принадлежит крупным акционерам, это практически невозможно. Руководитель одной компании весьма цинично высказался по этому поводу: «Когда у компании есть президент, ее судьба полностью находится в его руках, а если вам кажется, что он плохо управляет компанией, то остается лишь уповать на вмешательство высших сил, например, в виде острого сердечного приступа со смертельным исходом».

Чтобы удовлетворять всем этим требованиям, в организационной структуре должен применяться один из двух принципов (или оба сразу).

По мере возможности следует объединять виды деятельности на основе федеральной децентрализации, то есть подразделять виды деятельности на автономные подразделения, каждое со своим собственным продуктом и рынком, а также ответственностью за получение прибыли и возможные убытки. Если же применить этот принцип невозможно, следует обратиться к принципу функциональной децентрализации, в соответствии с которым учреждаются интегрированные подразделения, полностью отвечающие за какую-то определенную часть цикла производственного процесса.

Федеральная децентрализация и функциональная децентрализация дополняют друг друга, а не конкурируют между собой. Оба эти принципа применимы практически в любой компании; причем первый из них более эффективен и продуктивен. Однако малый бизнес не нуждается в федеральной децентрализации, поскольку, по сути, представляет собой автономное бизнес-подразделение. Не получится применить принцип федерализации и к внутренней организации менеджмента во всех без исключения крупных компаниях: например, природа и процесс бизнеса железнодорожной компании исключают применение принципа федеральной децентрализации. Практически в каждом бизнесе есть уровень управления, в котором применить федерализацию уже невозможно, потому что ниже уже нет никакого автономного продукта, вокруг которого можно организовать менеджмент. Таким образом, несмотря на то что принцип федеральной децентрализации предпочтителен, он все же имеет ограничения.

Функциональная децентрализация может применяться к организации менеджмента практически повсеместно, однако предпочтительна она лишь для малого бизнеса. Рано или поздно ее начинают использовать на всех предприятиях, но чем позже к ней прибегают, тем сильнее организация.

В течение последних нескольких лет децентрализация, федеральная или функциональная, получила настолько широкое распространение в американской промышленности, что стала притчей во языцех. Она практикуется по меньшей мере тридцать лет. DuPont, General Motors, Sears и General Electric – все эти компании стали использовать этот принцип еще до 1929 года.

Тем не менее в теории организации этой проблеме до сих пор уделялось мало внимания. Насколько мне известно, децентрализация как самостоятельный принцип организации впервые была рассмотрена в моем исследовании, посвященном General Motors, в 1946 году[31]. Дело в том, что традиционная теория организации начинается с изучения функций внутри компании, а не с глобальных целей и их требований. Традиционная теория считает функции вполне очевидными (чуть ли не данными Богом), поэтому рассматривает бизнес как определенный набор функций. Более того, она по-прежнему определяет функцию как группу взаимосвязанных профессиональных навыков, усматривая в подобности профессиональных качеств сущность функционализма и его главное достоинство.

Однако если мы рассмотрим хорошо организованные функциональные подразделения, то не обнаружим никакого такого «набора профессий». Например, типичный отдел продаж включает такие виды деятельности, как продажи, маркетинговые исследования, ценообразование, освоение рынка, обслуживание клиентов, реклама, раскрутка и продвижение продуктов на рынок, разработка и совершенствование продуктов, зачастую даже ответственность за поддержание отношений с государственными органами и отраслевыми ассоциациями. Типичный производственный отдел охватывает не менее широкий спектр видов деятельности. Трудно вообразить большее разнообразие профессиональных навыков, способностей или темпераментов, чем то, которое требуется в этих «функциональных» подразделениях. Действительно, большего разнообразия нет даже в компании в целом. Если бы функционализм на самом деле был, как пишут в книгах, организацией по принципу взаимосвязанности профессиональных навыков, то типичный отдел продаж или производственный отдел вряд ли могли бы нормально работать. Однако они работают. Более того, они работают гораздо лучше, чем подразделения, организованные по принципу подобия профессиональных навыков, поскольку объединяют все специализированные виды деятельности, необходимые на одном четко обозначенном этапе работы. Не имеет значения, что они требуют разных профессиональных навыков и темпераментов, важно, что они объединяют все то, что объективно требуется для успешной работы подразделения.