Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Рассмотрим анализ отношений и его результаты на примере крупной железнодорожной компании. Традиционно железнодорожные компании объединяют две технические функции, касающиеся соответственно разработки нового и эксплуатации уже существующего оборудования и сооружений, в единую транспортную функцию (перемещение грузов и пассажиров). Если указанные функции определены с точки зрения отношений, направленных сверху вниз, к менеджерам этих функций, это вполне оправданно, поскольку, если рассматривать эти функции именно с такой точки зрения, они представляют собой лишь дополнение к транспортной функции. Но если взглянуть на вопрос по-другому, а именно: каковы отношения двух менеджеров, исполняющих технические функции, направленные снизу вверх, то традиционная организационная структура представляется неправильной и кажется серьезной помехой эффективному управлению железнодорожной компанией. Ведь важнейшая задача менеджеров технических функций – давать рекомендации высшему руководству и участвовать в разработке перспективных планов относительно того, каким должен быть бизнес компании. Их прямая обязанность (ввиду занимаемой должности и технических знаний) – принимать решения, касающиеся одной из самых важных задач – снабжения физическими ресурсами. Их прямая обязанность – ставить инновационные цели и достигать их. Следовательно, работа этих менеджеров должна быть организована таким образом, чтобы они имели прямой доступ к высшему руководству компании (не исключено, что для этого их стоит включить в состав топ-менеджмента). В противном случае ключевые решения, влияющие на будущее компании (и, возможно, даже на ее существование), будут приниматься без учета необходимых знаний. Даже если эти решения окажутся правильными, их могут не понять – и, возможно, даже будут саботировать – те, кому предстоит осуществлять их на практике, то есть менеджеры этих двух ведущих подразделений. Иными словами, анализ отношений показал, что две технические функции нужно отделить от транспортной функции, выделив в самостоятельные подразделения, а их руководители обязаны напрямую подчиняться топ-менеджменту компании.

Приведем в качестве примера работу менеджера по маркетингу. Если взглянуть на его деятельность «сверху вниз», то мы сочтем его менеджером по продажам, возглавляющим торговых агентов, которые занимаются поиском заказов. Но если определять организационную структуру данной должности этими взаимосвязями (как чаще всего бывает), то никакого вклада от маркетинговой деятельности компания может не ожидать. Чтобы надлежащим образом выполнять свою работу, отдел разработок должен получать от маркетингового отдела информацию о новых продуктах, которые могут заинтересовать клиентов, а также о желательных изменениях в уже выпускаемых продуктах. Этот отдел нуждается в рекомендациях относительно устройства и дизайна продуктов, а также в информации о ценах. А производственное подразделение тоже может получить такую жизненно важную для него информацию, как прогнозируемый объем продаж и графики поставок, лишь от маркетингового отдела. Отдел закупок зависит от данных, которые может предоставить только менеджер по маркетингу. Менеджеру по маркетингу, в свою очередь, требуются рекомендации и информация от всех перечисленных выше функциональных подразделений, чтобы надлежащим образом поддерживать свои отношения «сверху вниз», то есть нести ответственность за успешную работу отдела продаж. Действительно, «горизонтальные» отношения в наше время настолько важны, что все больше компаний либо подчиняют менеджера по продажам менеджеру по маркетингу, отвечающему главным образом за «горизонтальные» отношения, либо разделяют маркетинговую деятельность на две функции: маркетинг и продажи. При этом менеджеры, отвечающие за них, имеют равный статус и действуют независимо друг от друга, хотя и в тесном сотрудничестве.