Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

В таблице 11.2 показан пример библиотекарей, который мы недавно упоминали.

Таблица 11.2. Коллективная карта университетских библиотекарей

Когда каждый поразмыслит над ситуацией самостоятельно, вы сможете пригласить людей к четвертому по счету совместному обсуждению и выслушать их варианты. В общую карту внесите предложения, отвечающие следующим критериям.

• Если принять каждое базовое допущение за неоспоримую истину, одно или несколько обязательств из колонки 3 становятся неизбежными (например, если верно, что наши отношения с коллегами из других отделов университета будут безнадежно разрушены, скажи мы хоть раз глупость, обязательство никогда не выглядеть глупо перед ними оправданно). Допущения в принципе делают неизбежными обязательства из колонки 3, тем самым поддерживая работу иммунной системы. (Обязательства логично следуют за допущениями; они же провоцируют поведение из колонки 2, а оно мешает достигать целей.)

• Базовые допущения написаны на дверях в большой мир, в которые до сих пор группа не позволяла себе войти. Вы сами увидите, как они превращаются в знак «Не влезай – убьет!». Библиотекари могли, по крайней мере теоретически, вступить в мир, в котором бы делились толковыми и обдуманными (пусть и простыми) предложениями по организации работы университета. Сотрудники компании профессиональных услуг могли бы, хоть теоретически, больше полагаться друг на друга. Они все могли бы это делать, но базовые допущения запрещают им это. Может выйти и так, что все эти предупредительные знаки уместны и игнорировать их нельзя, но бывает, что все они отчасти искажены и из-за них группа вынуждена существовать на крошечной территории, хотя рядом с ними простираются целые неосвоенные вселенные.

Важно, чтобы во время этой беседы все участники понимали, что сейчас перед ними не стоит задача решить проблему или обсуждать верность базовых допущений. Некоторые могут казаться неоспоримыми («Что значит, мы допускаем, что случится что-то плохое? Что-то плохое случится обязательно!»). Другие покажутся явно ошибочными («Мы сами знаем, что, если здраво на это посмотреть, можно увидеть, что это все не так»). А в некоторых все будут сомневаться («Что-то мне подсказывает, что чаще всего так и есть, но до конца я не уверен»).

Задавать подобные вопросы еще не время. Сейчас важно увидеть, что группа ведет себя (резонно или нет – неважно) так, как если бы все эти допущения всегда были верными (потому они и базовые). После того как колонка 4 будет заполнена, группа задаст себе такие вопросы.

• Есть ли ощущение, что они плохо сказываются на результатах нашей работы?

• Есть ли ощущение, что многое бы изменилось, откажись мы от них?

• Есть ли ощущение, что мы обязаны сделать это ради себя, чтобы увидеть, способны ли мы что-то изменить?

Если ответы отрицательные, то, как бы ни нравилось группе исследовать свой внутренний мир, поиски можно завершать. Группа не захочет лечиться, потому что не воспринимает болезнь всерьез. Никакой срочности в преодолении иммунитета нет, отсутствие изменений никого по сути не волнует. Теперь у группы появился второй шанс включить интуицию и понять, так ли для нее важна цель из колонки 1.

И все же в большинстве случаев ответы будут положительными. Цели останутся так же важны, а перед вами начнут вырисовываться контуры образа мыслей, который затрудняет их достижение. Это послужит мотивацией для следующего этапа – преодоления коллективного иммунитета.

В идеале завершать коллективную диагностику нужно на позитивной ноте: группа должна хотеть выяснить, что скрывается за ее базовыми допущениями. Вы можете поддержать ее энтузиазм, предложив провести мысленные и реальные эксперименты, которые подтвердят или опровергнут базовые допущения. Сначала каждый должен подумать над коллективной картой иммунитета сам, а затем обсудить свои мысли со всей группой.

Как и индивидуальная карта иммунитета (см. главу 10), коллективные проверки должны отвечать следующим критериям.

• Безопасность (если что-то пойдет не так, группа уже на следующий день должна быть морально готова к новой проверке).

• Простота (ваш коллектив делает первые шаги в «опасной зоне»; не нужно заходить слишком далеко).

• Легкость в выполнении (провести задуманные проверки нужно как можно быстрее, чтобы не упустить момент).

• Схожесть с исследованием, в ходе которого вы собираете информацию (а не пытаетесь стать лучше).

• Полезность для тестирования базового допущения (вы не должны пытаться с ее помощью улучшить свое поведение).

Сотрудники компании профессиональных услуг запланировали мысленный эксперимент и реальную проверку. Они хотели изучить разные подходы к клиенту в теории предпринимательства (учитывая, что каждый вкладывал свой смысл в это выражение), а затем определить, какой из них лучше устраивал всех и почему. Они определили, какой из элементов мог вписаться в их этику сотрудничества. Они спланировали 10 предпринимательских проектов (поиск новых клиентов или новые идеи по обслуживанию имеющихся), которые должны были провести совместно и проверить, смогут ли они наладить новые связи в коллективе и преуспеть в делах, отказавшись от привычных шаблонов.

Стоит сказать пару слов о планируемых проверках. Во-первых, они проводятся для того, чтобы что-то узнать о базовых допущениях, а не чтобы мгновенно измениться «в лучшую сторону». Такое отношение к процессу столь же важно, как и конкретный план эксперимента. Мы уже вспоминали извечные споры о том, нужно ли сначала менять сознание, чтобы изменить поведение (ориентированные на инсайт, или «озарение», методы психотерапии), или наоборот – сначала менять поведение, а образ мышления за этим последует (бихевиористы). Мы, как вы помните, за третий вариант. Мы считаем, что сознание – мать поведения, но оно может измениться в результате определенных действий: таких, которые позволят вам получить информацию (когнитивную и аффективную) о сознании, вашем образе мышления. В общем, это поведение вдумчиво изучающего вопрос исследователя, а не инженера социальных преобразований.

Завершив проверки, важно проанализировать результаты и понять, как они скажутся на базовых допущениях, а не задаваться вопросом, встали ли вы на путь прогресса. Редко кто вздыхает с облегчением, убедившись в ошибочности своих взглядов. Но если результаты поставят под вопрос ваши допущения (скорее всего, так и будет), группе захочется искать дальше: «Конечно, в благоприятных условиях все удалось, но будет ли результат тем же, если мы проведем эксперимент иначе или с другими участниками?»