Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

• Каждое скрытое обязательство объясняет поведение из колонки 2. Это логично. (Если люди обязались ни в чем не зависеть друг от друга, понятно, почему они никого не допускают к принятию серьезных решений.)

• Группа видит, почему достичь успеха, изменив поведение, не получится: ведь оно служит очень важной цели.

• Наконец, группа замечает, что их лебедь намерений рвется в облака, а щука действий тянет в воду, и понимает, почему всем кажется, что решить эту головоломку невозможно.

По мере того как карта начала обретать форму, сотрудники компании профессиональных услуг, например, увидели, как искреннее намерение укрепить сотрудничество тормозилось другим искренним, но не таким заметным (до того момента) стремлением не полагаться ни на кого, кроме себя. Каждая запись в колонке 3 отсылает нас к цели личностного развития и, по сути, раскрывает новый слой иммунитета к изменениям. Теперь вам предстоит проделать то же со своей картой. Ваш коллектив должен увидеть, как каждое скрытое обязательство приводит к препятствующему поведению из колонки 2 и мешает вам двигаться к цели.

Есть еще один важный момент, который не стоит упускать из виду. Даже если перед вами начала вырисовываться общая картина, может показаться, что упущено что-то важное. Вы думаете: «Мы сделали все, как было сказано, но карта никого не впечатлила. Никаких новых дверей мы не открыли, никаких озарений не случилось. Никаких “вот это да, какая честность”».

Что делать, если это ваш случай? Не забывайте, что у иммунной системы очень важная роль в этом опасном мире. Она пытается защитить вас от того, что, по ее мнению, может вас убить. Если вашей карте пока не хватает остроты, смертный бой, который с большим успехом (и прекрасно маскируясь) ведет ваш иммунитет, пока не открылся вам. Ведь опасность, которая, по мнению иммунной системы, угрожает нарушить привычный уклад всей вашей жизни, еще не оформилась в обязательство из колонки 3.

Это значит одно из двух: либо вам не удалось разобраться в своих истинных страхах, связанных с поведением из колонки 2, либо, вычислив их, вы не смогли их правильно сформулировать. Посмотрим на примерах, как это происходит и что с этим делать.

Вспомните руководителей школы, которые сделали поразительное открытие, что имели установку чрезмерно опекать детей. Они вдруг осознали свою веру в то, что «не нужно слишком много требовать от учеников, ведь у них и так высокая нагрузка, а лишние переживания из-за неуспеваемости им на пользу не пойдут». Выявить эту общую для всех установку было очень важно, но на это ушло время.

При первой попытке создать карту иммунитета к переменам они не дошли до своих главных страхов. Тогда они говорили, будто боятся, что придется больше работать, чувствуют себя неуверенно из-за новых материалов и новой методики обучения. Формально карта отвечала всем критериям, но ей не хватало глубины; нужно было думать дальше. Спас положение, как вы помните, один смельчак, упомянувший о культуре pobrecito («бедных крошек»): «Мы боимся слишком нагружать маленькие детские плечики». Если карта иммунитета к изменениям нас не трогает, если в ней нет ничего, что поразило бы вас, возвращайтесь к коробке переживаний: «Достаточно ли глубоко мы копнули, чтобы обнаружить страхи, которые мешают нам изменить поведение, описанное в колонке 2?»

Второй вариант иллюстрирует группа университетских библиотекарей. Они поставили цель заявить о себе, перестать быть простыми исполнителями указаний от факультетов и администрации, принимать полноценное участие в управлении университетом. Как их поведение мешало этому желанию? Они не стремились участвовать в общих собраниях. Они не высказывали своего мнения, когда возникала возможность повлиять на какое-то решение. Они не развивали свою позицию по вопросам, которые были для них важны. Чего они боялись? Перебрав несколько вариантов, от которых ничто внутри не дрогнуло, они нашли такой: «Мы боимся, что, если начнем высказывать свое мнение, нас сочтут невеждами или простаками; укажут нам наше место». Не в бровь, а в глаз. Однако от этого карта необходимой остроты не приобрела, потому что скрытое обязательство («Мы обязались демонстрировать свои сильные стороны») не имело отношения к этому страху. Карта иммунитета приобрела для них совершенно новое значение, когда они вывели свои скрытые обязательства из страхов.

• Мы обязались не браться за дела, в которых можем выглядеть некомпетентными или наивными.

• Мы обязались не выглядеть глупо перед «клиентами» и руководством.

• Мы обязались не выяснять, чего нам не хватает для того, чтобы принимать полноценное участие в жизни университета.

Теперь их карта приобрела для них значимость, и не только поскольку они произнесли вслух то, что до этого никогда не обсуждали, но и потому, что им стало очевидно, какой именно фактор тормозит их на пути к цели. Они поняли, от чего пытаются защититься и насколько хорошо работает их иммунная система.

Улучшить карту иммунитета можно и другим способом: если описанные страхи действительно отражают то, что вас волнует, угрожает психологической и материальной безопасности группы, вы успешно прошли этот этап; посмотрите, сохранилась ли (если не стала еще заметнее) в формулировке конкурирующих обязательств сила выявленных страхов.

Если вы успешно справились со всеми трудностями, ваша групповая карта теперь точно должна понравиться и уму, и сердцу: вы увидите стройную систему вашего нежелания меняться; почувствуете интерес и азарт. Если все так, вам наверняка еще и жутко любопытно, как от этого избавиться. Значит, пора переходить к следующему этапу.

Если у вас готова яркая картина коллективного иммунитета к изменениям, на последних двух этапах вы подберете рецепт для преодоления неприятия перемен. Процесс этот опирается на адаптивный подход к решению адаптивных же проблем. Цель превращается в «правильную проблему», которая сама вас «решает». При этом у вашей группы, как и у всех остальных, будет соблазн технически исправить поведение из колонки 2, проигнорировав адаптивную природу стоящего перед вами вызова.

Как и в случае преодоления личного иммунитета, вам нужно найти выход из системы, а не попасть в нее с другого входа. Один из сотрудников компании профессиональных услуг сказал, что вздохнул с облегчением, когда не пришлось в очередной раз торжественно поднимать бокал за успешное развитие команды. Он имел в виду годы, когда его коллектив пытался решить адаптивные проблемы (наладить сотрудничество в группе) техническими средствами. Вашего искреннего намерения и срочности вопроса недостаточно. Нужно менять коллективный образ мышления, «защищающий» всю группу от достижения желаемой цели. Когда вы начнете работать над преодолением иммунитета, вам откроется целый водоворот незамеченных поступков, которые сводят на нет стремление к цели. (Вспомните случаи, описанные в части II.)

Новый этап и следующее коллективное обсуждение укажут выход из сложившейся ситуации. Дайте людям несколько минут на заполнение колонки 4. Пусть они посмотрят на заполненные столбцы и ответят на вопрос «Какие допущения, которые мы принимаем за истинные, заставляют нас брать на себя конкурирующие обязательства (которые, по сути, владеют нами)?».