Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн

Это полезно в следующих ситуациях.

• Обсуждение бюджета. Как можно раньше согласуйте общие задачи, пока вам их не навязали.

• Управление кризисом. Если у вас есть план выхода из кризиса, то вы сможете контролировать ситуацию. Чем позже начнете действовать, тем сложнее вам будет.

• Получение подходящего задания. Нельзя ждать, когда откроется интересная вакансия, – будет слишком поздно. Люди, с которыми вы контактируете, должны предупредить вас о тех или иных возможностях. Убедитесь в том, что установили связь с «правильными» линейными менеджерами, чтобы добиться желаемой должности.

• Управление собраниями и преодоление сопротивления. Никогда не пытайтесь принять решение на собрании. К моменту обсуждения вашего вопроса вы должны быть уверены в его положительном решении. Вам необходимо преодолеть любое возможное сопротивление на личных встречах, до официального собрания.

Так как ресурсы ограничены, возникнет организационный конфликт. Менеджеры с высоким PQ будут бороться, но только по мере необходимости.

Боритесь только тогда, когда:

• игра стоит свеч;

• вы уверены в победе;

• нет иного пути достижения цели.

Большинство корпоративных сражений не соответствует, по крайней мере, одному, а иногда и всем трем требованиям.

Принимая оправдания, вы миритесь с неудачей. Менеджеры с высоким PQ знают, когда можно требовать от людей достижения, казалось бы, невозможного. Напрягая все свои способности, люди учатся и развиваются вместе с организацией.

Некоторые менеджеры доходят до крайностей: они всегда действуют неразумно и не столько развивают сотрудников, сколько калечат их. Агрессивный менеджмент делает ставку на краткосрочную выгоду и долгосрочное разрушение человеческого и экономического капитала. Менеджеры с высоким PQ знают, как обеспечить долгосрочную работу, проявляя неблагоразумие – избирательно.

В каждой организации есть центры власти; это, как правило, то бизнес-подразделение, которое тянет за собой всю организацию и «взращивает» будущих лидеров. Именно здесь принимаются ключевые решения и определяются ключевые назначения. Именно здесь вам и надо быть.

Жизнь в центре власти часто требовательна и лишена комфорта. Но именно здесь вы сможете создать связи, влиять на события и продвигаться по служебной лестнице.

Там, где возникает неопределенность, часто появляется вакуум, который сможет заполнить менеджер с высоким PQ. Этот вакуум создают следующие неоднозначные вопросы.

• Как организовать собрание команды вне компании?

• Кто должен работать над новым проектом?

• Как нам отреагировать на этот ход конкурентов?

Как можно раньше вмешайтесь в дело и возьмите на себя несколько задач. Менеджер с высоким PQ – это позитивный человек, всегда готовый действовать. Поэтому ему нужно добиться успеха, чтобы завоевать доверие, уважение и создать хорошую репутацию.

Менеджеры с очень высоким PQ затем делятся всем этим с остальными, заручаясь их поддержкой и подтверждая тот факт, что именно они управляют ситуацией.

Это должно быть очевидно, но многие менеджеры считают, что гораздо безопаснее сосредоточиться на анализе, процессах и проблемах. Сосредоточенность на результатах сводит к минимуму ненужные конфликты: вместо того чтобы обвинять друг друга, лучше развиваться и действовать.

Сосредоточенность на результатах начинается с трех вопросов.

1. Собрания: к чему я стремлюсь, независимо от официального плана обсуждения?

2. Конфликты с другими отделами: к чему я стремлюсь и стоит ли за это бороться?

3. Кризисы и неудачи: какие результаты нам нужны, а не «чья это вина»?

Добравшись до рычагов власти, используйте их. Чем лучше вы это сделаете, тем больше официальной власти получите. А если не справитесь с задачей, то потеряете эти рычаги власти и, наверное, работу.

Не надо осторожничать: это оправдано только в том случае, когда главное – выжить. Если хотите преуспеть, нужно играть по-крупному.

Спросите себя: «Что изменится в результате моей деятельности?» Что вы оставите после себя? Используйте свою власть, чтобы изменить что-то к лучшему.

Менеджмент – это искусство: так было и так будет. Никакая научная формула не раскроет секреты менеджмента так же, как формула e = mc2 раскрывает секреты физики. Если бы появилась такая формула, мы оказались бы в тупиковой ситуации. Все стали бы использовать одну и ту же формулу. К счастью, люди разные, ситуации и действия тоже разные, а мир постоянно меняется. Миллионы путей ведут к успеху и столько же – к неудаче. Это и делает менеджмент таким тяжелым занятием. Каждому менеджеру приходится формулировать собственные правила выживания и успеха. Любая книга или курс могут дать менеджерам новые идеи, новый взгляд и новые методы, которые стоит испытать на практике.

Но у каждого человека свой собственный, уникальный MQ – коэффициент менеджерского развития. Формула успеха каждого менеджера уникальна, как его ДНК или отпечатки пальцев. Это означает, что менеджеру необходимы три основных навыка MQ:

• как приобрести MQ-способности: как научиться успеху;

• как использовать MQ: применение и злоупотребление;

• поиск формулы успеха: счастливый конец.

Менеджерам практически никто не помогает стать менеджерами. Школа не развивает политические способности и почти ничего не говорит об эмоциональных навыках, делая акцент на абсолютно неправильных интеллектуальных способностях: учеников просят заниматься самостоятельно, а затем выдавать рациональные ответы на заранее заданные вопросы, на которые есть очевидные ответы. Каждый менеджер, который собирается самостоятельно искать рациональные ответы на заданные вопросы, либо будет иметь очень короткую менеджерскую карьеру, либо станет страховым статистиком.

Школы, в том числе бизнес-школы, дают явные знания и, к сожалению, не учат мыслить. Они преподают математику, язык, физику и бухгалтерский учет. Но умение мыслить не входит в школьную программу. Считается, что знание алгебры и грамматики предполагает умение думать. Но повседневная жизнь это опровергает. Подростки на улицах, разрешающие конфликты с помощью ножа, входят в ту же категорию, что и менеджеры, которые используют для этого свой авторитет/власть: ни те, ни другие не знают, как решать эти повседневные конфликты по-другому.