Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн

Это вариация стратегии «ничего не делать». Смысл в том, чтобы выждать, пока идея сама не провалится. Если это действительно плохая идея, ее все равно захотят уничтожить. Или потихоньку преобразуют в приемлемую идею. Или вы обнаружите, что идея не так плоха, как вам казалось. Для того чтобы выиграть время, можно пойти на организационные хитрости, например: «Интересная идея; давайте обсудим ее, когда завершится обсуждение бюджета / реорганизация / IT-программа». Выберите событие, которое, как вы знаете, одновременно актуально и бесполезно для предложенной идеи. Если это будет правильный аргумент, вам удастся избежать обсуждения идеи, но придется обговорить, когда оно должно начаться. Этого достаточно, чтобы свести с ума автора безумной идеи.

Свяжитесь с автором безумной идеи. Покажите, что вы готовы сотрудничать с ним. Вероятно, он уже столкнулся с сопротивлением других сотрудников и будет рад позитивному отношению. Он увидит в вас союзника. Подробно проанализируйте идею вместе с ним. Выясните, почему он выдвинул эту идею. Обсуждая идею, вы найдете возможность скорректировать ее. Вы даже можете заимствовать эту идею, используя ее в собственных интересах.

Поддержание идеи требует времени и усилий. Менеджеры знают это. Поэтому они надеются на соглашение. Вы поможете им с их идеей, в ответ они помогут вам.

Опасно просить начальника угробить идею, которая вам не нравится. Но можно попросить у вашего спонсора или наставника совета о том, как действовать в подобной ситуации. Объясните, что происходит, и он, возможно, поможет вам найти мудрое решение либо замолвит словечко, после чего вы вдруг обнаружите, что идея исчезла без всяких усилий с вашей стороны.

Проект-менеджеры часто называют себя менеджерами изменений, потому что это больше впечатляет. Они идут тем же путем, что и отдел кадров (извините, я имел в виду HR-отдел, отдел управления человеческими ресурсами, управление стратегическими талантами) и отдел продаж (то есть руководители отношениями с клиентами, менеджеры ключевых клиентов, управляющие по рынку, партнеры по развитию).

За этим безобидным пустословием скрывается довольно-таки серьезная путаница. Проект-менеджмент в основном связан с IQ-способностями, направленными на создание или изменение таких вещей, как IT-системы, производственные линии и строительные работы. Как правило, сюда входит следующая деятельность:

• определение квалификационных требований;

• определение рисков и проблем (проект-менеджеры четко различают риски и проблемы, и лучше не спрашивать почему);

• определение ресурсов для выполнения работы: люди, сроки, материалы, деньги;

• определение направления, сути задач и очередности их выполнения и в каком порядке: надо заложить фундамент, прежде чем возводить крышу, и открыть дверь, прежде чем пытаться войти;

• проведение оценки и мониторинга прогресса;

• составление планов проекта, которые большинство из нас с трудом понимают.

Это очень важные занятия, необходимые для управления сложными задачами.

При завершении хорошо организованного проекта изменения уже будут заметны. Но люди не изменятся просто из-за того, что вы построили новый завод или создали IT-систему. Для того чтобы проект оказался действительно успешным, вы должны изменить методы работы своих сотрудников. Это основная задача управления изменениями, в отличие от проект-менеджмента. Это отсылает нас к основной роли менеджера: достижение целей с помощью других людей.

Эффективное управление изменениями касается людей, а не только проектов. Мы рассмотрим пять самых распространенных методов воздействия на сотрудников организаций путем изменения:

1) рабочих обязанностей: роли, ответственность, должностные требования;

2) методов работы: навыки и способности;

3) принципов организации людей и задач: процессы и процедуры;

4) принципов оценки, вознаграждения и признания заслуг: информация, измерение, оценка и система поощрения;

5) поведения людей: изменение культуры в самом широком смысле.

Высокий IQ не поможет проект-менеджерам, которые столкнулись с серьезными EQ– и PQ-требованиями, связанными с управлением изменениями, то есть с необходимостью изменить людей. В отличие от зданий и IT-систем, люди обладают мышлением, живя надеждами и страхами. Они могут спорить, избегать и уклоняться, создавать проблемы, вести себя эмоционально, проявлять политические способности. Они будут действовать в собственных интересах, сдерживаемых интересами организации.

Изменения – сложный, беспорядочный процесс, который невозможно уложить в рамки аккуратного критического анализа с изящными диаграммами, столь привычными проект-менеджерам.

Реорганизация часто воспринимается как структурное преобразование: людей перетасовывают в организационной схеме в надежде на улучшение ситуации. Структурные изменения сталкиваются с цинизмом менеджеров, которые все это уже не раз видели: от централизации к децентрализации и обратно, сосредоточенность на продукции, клиентах, целях и рынке – в зависимости от текущей моды.

У любой реорганизации есть три стороны: IQ, EQ и PQ. Интеллектуальные, рациональные причины реорганизации – самые распространенные и самые неэффективные. Преимущества реорганизации исходят из ее эмоционального и политического воздействия.

• Рациональные аспекты реорганизации. Консультанты любят обсуждать эту тему, рисовать схемы и составлять бессчетное количество должностных характеристик. Они часто усложняют дело и разводят бюрократию, чтобы оправдать свои действия. Проблема рационального подхода к реорганизации заключается в том, что зачастую невозможно определить или доказать преимущество одной организационной структуры над другой.