Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн

Эффективность реинжиниринга процесса продемонстрировала компания Dell. Молодого выпускника вуза Майкла Делла восхищало могущество IBM, Apple, Toshiba, HP и Compaq на рынке ПК.

У него же ничего не получалось. Видимо, от безысходности он решил продавать свои компьютеры на заказ и напрямую покупателям, поскольку не мог позволить себе хранить запасы. Одним махом он осуществил реинжиниринг в целой отрасли, заменив традиционный подход к производству ПК (сделать, а потом надеяться продать) своим собственным: продать, а потом надеяться сделать.

Это упрощенный реинжиниринг, без традиционных диаграмм. Такое изменение предполагало:

• избавление компании от залежей готовой продукции;

• рост наличности: клиенты платят вам до того, как вы платите поставщикам;

• исключение убытков от нереализованной продукции, ее уценки и распродаж;

• отказ от сложного прогнозирования продаж;

• сокращение издержек, избавление от дорогих посредников;

• быстрое получение достоверной информации о потребителях и рыночных тенденциях;

• опережение конкурентов.

Эффективный реинжиниринг обладает двумя характеристиками, которые и продемонстрировала Dell:

1) он простой, а не сложный;

2) он сосредоточен на требованиях рынка, а не на внутренних потребностях компании.

Чаще всего изменения процесса не соответствуют этим требованиям.

Две древнейшие поговорки в менеджменте все еще выдерживают испытание временем: «Контролировать можно только то, что можно оценить/измерить» и «Вы получаете только то, что даете». Для менеджеров очень важно оценивать, измерять и вознаграждать правильно. Вот как это можно сделать неправильно.

• Оценивать труд работников информационного центра по количеству отвеченных звонков: клиенты страдают от плохого обслуживания, а работники торопятся принять новый звонок.

• Свести к минимуму гарантийные требования: менеджеры воздвигают гигантские препоны требованиям клиентов (регистрация товара после покупки; оригинал кассового чека; гарантийный документ с печатью; упаковка товара; оплата посылки во Владивосток; предоставление доказательства того, что неисправность не попадает в число тех 317 пунктов, которые освобождают компанию от гарантийных обязательств; а еще подтверждение, подписанное и одобренное всеми вашими прабабушками и прадедушками).

• Оценивать банковских инспекторов, занимающихся кредитами, по объемам выданных ими займов, а затем обнаружить, что одолжить деньги – легко, а получить их обратно – сложно, если не уделить должного внимания платежеспособности клиента. Это часто случается в банковском секторе, о чем еще несколько лет назад мы предупреждали в предыдущих изданиях этой книги. Эта истина ускользнула от внимания высокооплачиваемых банкиров.

• Оценивать программистов по KLOC (тысяча строчек написанного кода): в итоге мы получаем множество сложных кодов, которые тяжело изменить, вместо нескольких более изящных и понятных. Если вы будете оценивать писателей по тому же принципу, у вас возникнут проблемы.

Единственный простой ответ на вопрос: «Как оценивать работу?» может звучать так: «Оценивайте ее правильно». Это очень просто и абсолютно бесполезно. Иногда вопросы полезнее ответов. Приведем основные вопросы, которые стоит обдумать.

• Что на данный момент важно для организации в целом? Этот вопрос помогает создать контекст для определения принципов вознаграждения и оценки в вашей области. Ваши цели должны соответствовать корпоративному стремлению к удержанию клиентов, или сокращению издержек, или быстрому совершенствованию навыков, развитию персонала и росту продаж.

• Что надо оценить? Осторожнее с желаниями. Вспомните царя Мидаса из греческой мифологии, который обращал в золото все, к чему прикасался. Он проклял свое желание, когда превратил в золото всю еду, вино, жену и любовниц. На самом деле вам понадобится проводить оценку сразу в нескольких направлениях – финансы, рынок, организация и развитие (см. врезку далее).

• Как отреагируют люди? Обдумайте последствия, то есть поведение сотрудников. Люди часто выбирают кратчайший путь до цели, хотя он не всегда бывает самым верным.

• Как признавать достижения и вознаграждать за них? Человек имеет одну очень интересную особенность. Люди расходуют намного больше эмоциональной энергии на то, что заметно, ощутимо и можно использовать по собственному усмотрению. Это значит, что рост зарплаты не гарантирует роста производительности. А вот премии, бонусы, корпоративная машина и звания привлекают огромное внимание. Все это важно, потому что можно демонстрировать коллегам и контролировать.

Культурные революции, как правило, оказываются неудачными. Вспомните Мао Цзэдуна и 50 миллионов погибших. Тому есть несколько причин.

• Культурное изменение обычно направлено против большинства: культура представляет неформальные правила успеха и выживания в вашей организации. Нападение на большинство – не самое хорошее начало. Нападение на модель поведения, позволяющую выживать, тоже не лучше.