Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

России, Министерство промышленности и торговли, логистические компании, «Иммунотехнология» и много других федеральных и региональных игроков.

Итак, вызов принят. Задачи такого масштаба, такой сложности и такого объема неопределенности мы не получали раньше никогда.

Мы начали анализ сквозного потока производства и дистрибуции вакцины от разлива ее на заводах до потребителя, то есть до самого факта вакцинации пациента. На нескольких десятках партий проанализировали поток, сделали карту текущего состояния сквозного потока и получили время протекания процесса 105 дней. Это очень много.

Какие проблемы мы вскрыли в потоке? Прежде всего, это очень длительный процесс контроля ГЛФ — готовой лекарственной формы. Он занимал до 78 дней в этих 105 днях. Конечно, мы увидели, что есть и минимальное время протекания процесса — 18 дней, но то, что мы из 10 партий в двух получили такое максимальное отклонение, это нехорошо.

В чем еще были потери?

Длительность передачи компонентов вакцины в лабораторию Росздравнадзора.

Слишком длительное время контроля в лабораториях Росздравнадзора.

Большое ожидание связано с тем, что ввод в гражданский оборот осуществляется комплектом. Первый компонент имеет более высокий показатель выхода годного, нежели второй компонент. Это приводит к тому, что серия первого компонента ждет второго, и поэтому увеличивается время, хотя они между собой никак не связаны. Можно делать первый компонент из одной партии, а второй — из совершенно другой.

Мы увидели проблемы с производительностью персонала, который проводит контроль ГЛФ. Также имел место быть дефицит лабораторных мышей для обеспечения этого контроля. Поняли, что надо наладить поставку мышей точно вовремя, и занялись этим немедленно — через Минпромторг.

Мы начали оптимизировать логистику, убирать промежуточные склады в логистическом потоке, занялись унификацией групповой упаковки, чтобы сократить время переналадки картонажных машин, и многое другое.

Одним словом, мы нашли, как снизить время протекания процесса от разлива до вакцинирования в 3 раза: со 105 дней до 36.

Особое внимание в этом потоке было уделено повышению пропускной способности пунктов вакцинации, которые находятся непосредственно в поликлиниках.

Совершенно понятно, что для того, чтобы сбить третью волну, надо успеть как можно больший процент населения провакцинировать к 1 июня или к 1 июля.

Основной комплект, который делает вакцинацию, состоит из врача и медсестры, и мы, замерив текущее состояние, увидели, что времени у врача на одного пациента уходит до 18 минут, а у медсестры — 9 минут (если точнее, идет колебание: 12–18 минут у врача и 5–9 минут у медсестры). Мы увидели много потерь в этом процессе и посчитали необходимым достичь того, чтобы у врача это занимало в 3 раза меньше времени, а у медсестры — в 2 раза меньше.

Мы провели картирование потока вакцинации, увидели такие потери, как длительное заполнение документов, которое было связано с их большим количеством — до четырех, и объединили все документы в один.

Обратили внимание на задержку приема врачом по причине заполнения документов уже в кабинете — до трех минут. После реорганизации заполнять документы стали до приема: в регистратуре или на сайте.

Увидели неравномерное планирование приема пациентов: большие интервалы и простой рабочего времени. Соответственно, обеспечили запись и прием пациентов по времени такта.

Увидели потери, связанные с визуализацией кабинетов, с маршрутизацией пациентов, — внедрили четкую последовательность движения пациентов.

Увидели длительные вводы в ЕГИСЗ персональных данных пациентов и оптимизировали и это.

И самое интересное: мы разработали матрицу расстановки персонала в зависимости от необходимой пропускной способности потока. У нас было шесть вариаций: от одного работника до шести. Шесть — это когда три врача, одна медсестра и два регистратора, которые смогут пропускать 180 человек в смену или 360 человек в сутки. Таким образом, пропускная способность пункта может варьироваться от 60 человек в сутки до 360.

Так как дозировка одного флакона сразу пять доз (и постоянно есть риск недоукомплектовать группы до пяти человек), мы предложили сделать поставку в пункты вакцинации препарата в соотношении пять флаконов пятидозовых и четыре флакона однодозовых. Такое сочетание дает возможность маневрировать и снижает риски потерь дорогой вакцины.

Все эти предложения мы доложили министру здравоохранения России Михаилу Альбертовичу Мурашко, затем — Сергею Владиленовичу Кириенко, нашему основному заказчику. На следующий день после нашего доклада оба они по нашим картам потока и предложениям выступили на совещании у премьер-министра М. В. Мишустина.

Возникло много вопросов, в частности у руководителя Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека Анны Юрьевны Поповой, поэтому буквально через шаг мы были у нее и ей и всем ее заместителям рассказали, что мы делаем, и учли все их замечания:

— по комнате ожидания, чтобы не было скученности во время прививки;

— по модели сочетания обычной работы и прививочной;

— по соблюдению во время шестичасовой смены регламентированных перерывов и др.

Одним словом, нужно было сделать все, чтобы люди как можно меньше контактировали друг с другом. Вечером этого же дня мы доложили о результатах вице-премьеру Т. А. Голиковой.

Я надиктовываю этот материал на этапе, когда все наши предложения страной приняты и взяты на реализацию.

Внимательно смотрю сейчас за своей командой, часть которой работает в COVID-полях, и прекрасно понимаю: люди в этой ситуации неизбежно будут делиться на три состава.

Первый будет постоянно требовать определенности. Они уже понимают, что, наверное, не будет возврата, но все равно требуют «дай мне определенную задачу, и я дам определенный результат». Тупик: не будет этого. Надо думать, что с ними делать.

Второй будет говорить: «Хорошо, я понимаю и принимаю эту неопределенность, я иду в нее, но не ждите от меня при выходе из нее определенных решений и определенных результатов. И решения, и результаты будут такими же неопределенными». Понятно, что нас это тоже не устраивает.

Третий состав будет из зоны неопределенности в совершенно неожиданное время и в неожиданной форме выносить и предъявлять совершенно определенные результаты.

Ситуация с производством вакцины оказалась как раз про это

Полный комплект неопределенностей: много игроков, море недоговоренностей, противоречий. А в итоге мы получили абсолютно конкретный результат: сократили БОЛЕЕ ЧЕМ в 3 раза время протекания процесса от разлива вакцины до вакцинации человека.

Смотрю, как у нас это получается, и не перестаю удивляться: все в духе, в радости, на таком дерзновенном взводе!

Вот тебе и новое производственное ратничество, вот тебе и новая русская модель управления. И тайна, до конца еще не разгаданная: так как же все-таки это получается!?

Глава 6. Бережливое образование

Люди, у