Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Парижское издательство Fondren Publishing, Inc. занимает ведущие позиции на рынке журналов, посвященных науке и технологиям. В его портфеле более 2000 изданий – они выходят в печатном виде и в электронной форме. Основную клиентуру составляют организации, которые собирают научный контент из нескольких источников, создают собственный продукт и перепродают индивидуальным потребителям. В меньших объемах Fondren продает свою продукцию напрямую индивидуальным клиентам, в том числе университетам, библиотекам, профильным сообществам / ассоциациям (например, Обществу экологов) и частным лицам (профессорам, ученым).

Отдел продаж Fondren очень активен и компетентен, некоторые сотрудники работают в компании уже целых 17 лет. Традиционно продажи в ней организованы по территориальному принципу: у компании 14 регионов сбыта, в том числе шесть в США, четыре в Европе и четыре в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Самый крупный клиент компании – нью-йоркская AcademCo., которая в своем сегменте контролирует 35 % рынка и обеспечивает 20 % выручки от реализации Fondren, поэтому работающая с этим клиентом региональная команда на северо-восточном направлении особенно многочисленная.

На прошлой неделе было достигнуто соглашение о слиянии Fondren с другим журнальным издательством, Bronson & Sons, находящимся в Брюсселе, Бельгия. Bronson & Sons специализируется на медицинских изданиях, в результате сделки к портфелю Fondren добавится 750 новых журналов. Клиентов, приобретающих журналы для коммерческого использования, у Bronson гораздо меньше, чем у Fondren, компания в основном работает с прямыми потребителями – университетами, обществами и частными лицами. Рыночный сегмент Bronson до последнего времени был представлен исключительно Европой без разделения на конкретные участки сбыта.

Несмотря на то что речь идет о слиянии, Fondren получила контрольный пакет в Bronson и присоединила его продукцию к имеющемуся портфелю под наименованием Fondren. Руководство Fondren планирует совещание, на котором нужно принять решение о структуре объединенной компании, в том числе о модели отдела продаж. Эту реструктуризацию хотят использовать для улучшения качества обслуживания клиентов. На данном этапе отдел по обслуживанию клиентов с помощью телефонных операторов занимается имеющимися и новыми подписками (продление, смена адреса и т. д.). IT-отдел Fondren планирует новую систему обслуживания клиентов и исполнения заказов, которая позволит фиксировать и отслеживать информацию о заказчике, а также поддерживать определенные клиентские функции через веб-интерфейс.

До недавнего времени первичными продажами занимались торговые представители, затем клиента передавали службе поддержки для дальнейшего сопровождения. Альенор Куантро, директор по обслуживанию клиентов и исполнению заказов, обдумывает схему, в которой представители службы поддержки могут дополнительно увеличивать продажи за счет дополнительных предложений и кросс-продаж в ходе общения с клиентами.

Вопросы

1. Как стоит Fondren выстроить отдел продаж после слияния с Bronson? Почему? Каковы потенциальные преимущества и недостатки выбранной вами структуры?

2. Как Fondren работать с ключевыми клиентами? Почему?

3. Какой подход к продажам может избрать Fondren для координации коммерческой работы с отделом обслуживания клиентов и исполнения заявок?

Baldauf, Artur and Nick Lee. International Selling and Sales Management: Sales Force Research beyond Geographic Boundaries. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 211–218.

Bradford, Kevin D., Goutam N.Challagalla, Gary K. Hunter, William C. Moncrief. Strategic Account Management: Conceptualizing, Integrating, and Extending the Domain from Fluid to Dedicated Accounts. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 41–56.

Lacoste, Sylvie. Vertical Coopetition: The Key Account Perspective. Industrial Marketing Management 41 (май, 2012). С. 649–658.

Sullivan, Ursula Y., Robert M. Peterson, and Vijaykumar Krishnan. Value Creation and Firm Sales Performance: The Mediating Roles of Strategic Account Management and Relationship Perception. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 166–173.

Terho, Harri, Alexander Haas, Andreas Eggert, and Wolfgang Ulaga. It’s Almost Like Taking the Sales out of Selling – Towards a Conceptualization of Value-Based Selling in Business Markets. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 174–185.

Информационные технологии (IT) стали самым заметным новшеством на рынке за последние 30 лет. Пройдя путь от простейших терминалов до компьютера на каждом столе, как мечтал когда-то Билл Гейтс, ПК и сопутствующая инфраструктура проникли во все сферы бизнеса XXI века.

Но компаниям не всегда удается объективно оценить возможности IT. Как и многое другое, компьютеры – это лишь очередной инструмент, упрощающий работу, пусть и довольно мощный. Когда в конце XIX века на рынке появились кассовые аппараты, владельцы магазинов поняли, что они важны для контроля важного для того времени бизнес-процесса – учета и аккумулирования денежных поступлений. Когда в середине XX века началось производство копировальных машин, компании быстро оценили их возможности применительно к другому бизнес-процессу – воспроизводству печатных материалов.

IT-революция в конце XX века принесла принципиально новые бизнес-инструменты. Компании зачастую не только хотят, чтобы информация помогала совершенствовать работу, но и рассчитывают, что она изменит их модель бизнеса. Возможно, из-за существенных финансовых вложений в IT руководители отделов продаж часто предполагают, что технологии решат все проблемы. Без сомнений, завышенные ожидания – одна из причин, по которым огромное количество CRM-систем не оправдывают возложенных на них надежд. Таким образом, IT лучше рассматривать как средство ведения бизнеса, а не как нечто, способное полностью его трансформировать.

Сотрудники передовых отделов продаж с этим согласны. Они понимают, что, за редким исключением, специалисты по сбыту не могут изменить подход клиентов к закупкам. Успех в торговле зависит от способности продавцов удовлетворять потребности клиентов на каждом этапе процесса покупки независимо от того, какие при этом используются инструменты. Сначала отдел продаж решает, как вести дела, а затем уже компания приобретает средства IT, которые будут выполнять необходимые функции.

Это не говорит о том, что передовые отделы продаж пренебрегают технологиями. Напротив, они массово инвестируют в программное обеспечение и инфраструктуру, повышающие эффективность и производительность работы продавцов. Успешные компании тратят миллионы на CRM-системы – они действительно нужны для того, чтобы упорядочить ресурсы и бизнес-процессы. Без высококачественных технологий нельзя обеспечить должный уровень персонализации, внимательный подход и стабильность, благодаря которым компании становятся первоклассными поставщиками.