Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Сначала получите отзыв о себе. Я просила каждого из своих подчиненных предоставить мне обзор моей эффективности до того, как они смогут ознакомиться со своими. Это очень помогало. Главным преимуществом такого подхода было то, что я делала обзор больше похожим на диалог и меньше – на надменное единоличное суждение. А когда я получала отзыв, то могла понять, о чем думал каждый из моих подчиненных до того, как начну разбирать их обзор. Иногда из-за этого я переосмысливала то, что хотела сказать или как я хотела это сделать.

Запиcывайте. Это занимает много сил и времени, а потому во многих компаниях обзоры эффективности в письменном виде не требуются. Но со мной много раз случалось так: когда я записывала что-то, менялся сам угол обзора. Вот думаю, что знаю, о чем хочу поговорить, но, начиная делать записи, понимаю, что на самом деле в ситуации гораздо больше нюансов. Если вы потратите время на то, чтобы изложить свои мысли на бумаге заранее, сможете уберечь себя от неловкости или от желания пойти на попятную в разгаре процесса или после того, как вы озвучили итоги.

Кроме того, я обнаружила, что, когда что-то записываю, становится практически невозможно упустить при обзоре какие-то детали. Иногда во время его проведения страсти накаляются так, что возникает желание отступить к разрушительной эмпатии. Если я заранее четко обозначу то, что необходимо подвергнуть критике, то приближусь к радикальной откровенности еще на шаг.

Наконец, письменный обзор предлагает людям полезный способ прояснить некоторые моменты чуть позже. В течение обзора эффективности всплывает много всего, поэтому полезно иметь документ, к которому можно будет обратиться после. Я носила с собой записи обзоров эффективности, подготовленные Шерил для меня, еще на протяжении нескольких месяцев после того, как сам обзор состоялся, в качестве напоминания, над чем мне нужно поработать.

Осознанно подойдите к принятию решения о том, когда предоставить письменный обзор. Для этого не существует точного временного промежутка. С некоторыми людьми разговор будет гораздо более продуктивным, если они заранее будут знать, что написано в обзоре. По большей части это относится к тем, кто на самом деле любит быть готовым и не любит сюрпризов. Так что отправляйте таким людям обзор накануне вечером.

Другие склонны слишком глубоко вчитываться в написанное, так что вам лучше быть рядом с ними, когда они приступят к разбору, чтобы помочь им понять, что имеется в виду. Если вы написали: «Ваша команда сердится всякий раз, когда вы в последнюю минуту отменяете собрание сотрудников», они могут интерпретировать это так: «Моя команда меня ненавидит, и к завтрашнему дню меня, наверное, уволят». Людям, склонным к подобной реакции, нужно представить отчет в устном виде, дабы убедиться, что вас правильно поняли, перед тем как вы дадите им письменный обзор. После того, как вы протянете им распечатку, сходите за чашкой чая, пока они будут его читать, а потом вернитесь для разговора. Не важно, в какой форме вы решите предоставить обзор, будьте радикально откровенны – и убедитесь, что человек полностью понял все, вами сказанное.

Уделяйте человеку по меньшей мере пятнадцать минут и не ставьте обзоры один за другим в своем расписании. Мне всегда хотелось провести кучу обзоров, один за другим, по тридцать минут на каждый, и быстро с ними разобраться. Но, сколько бы я так ни делала, все шло наперекосяк. Разговоры часто занимали больше времени, чем ожидалось, так что у моего кабинета выстраивалась очередь. Из-за этого люди впустую тратили свое время (смертный грех для босса) и нервы. И даже когда я отводила больше времени, проводить множество обзоров один за другим все равно было плохой идеей. Зачастую эти разговоры сильно выматывали в эмоциональном плане, и мне всегда нужен был между ними перерыв минимум в десять-пятнадцать минут.

Выделяйте одну половину отведенного времени на взгляд в прошлое (диагностика), а другую на взгляд в будущее (план). Когда я составляла обзоры эффективности, то особое внимание уделяла тому, чтобы четко расписать успехи каждого человека за минувший квартал, полугодие или год. Однако при разговоре старалась не уделять больше половины отведенного времени на обсуждение прошлого, потому что куда важнее было воодушевить человека на будущее. Я не предлагала ему составить план, а просила его самого об этом. Как они сделают из успеха еще больший успех или как будут справляться с проблемой низкой продуктивности? Вопрос о будущем не дает тем, кто показал хорошие результаты, почивать на лаврах, а тем, кто недостаточно старался, позволяет не впадать в отчаяние. Спросить, что человек планирует делать по-другому по итогам обзора, – также отличный способ проверить, понял ли он вас. Часто я считала, будто выражаюсь ясно, но осознавала, что человек меня не понял, когда он формировал свой план.

Регулярно проверяйте, как план приводится в исполнение. Как только я помогла человеку, чью эффективность разбирала, разработать план, было важно воплотить его в жизнь и отметить в своем ежедневнике регулярные проверки. Они проходили просто в форме личной беседы, во время которой человек отчитывался о своем прогрессе. Такого рода продолжение разговора было очень важным.

Предоставляйте информацию о рейтинге или компенсациях после проведения обзора. Если в компании приняты формальные рейтинги и они как-то связаны с выплатами, вам нужно тщательно продумать последовательность информации, которую будете предоставлять. Многие настолько волнуются о том, как рейтинги повлияют на зарплату, что во время обзора с ними становится очень трудно разговаривать. Поэтому вполне можно сказать о рейтинге и компенсации после разговора. Я заметила, что, когда озвучивала рейтинг в самом начале, очень часто человек переставал обращать внимание на все, что я говорила дальше. Иногда это означало, что информацию о рейтинге и зарплате нужно предоставлять в конце разговора. Иногда я откладывала ее на день или больше, попросив сначала продумать план на будущее. Во многих компаниях «разговоры о развитии» от «разговоров о рейтингах» отделяют квартал или больше. В этом нет ничего страшного, если «разговоры о развитии» не заменяют регулярной спонтанной методической помощью, которая должна происходить с частотой раз в неделю.

Вы – босс, а не дипломат. Челночная дипломатия для вас не будет работать

Один из самых важных способов создания обстановки, в которой радикальная откровенность возьмет верх над политической чушью, – не позволять никому из вашей команды обсуждать с вами кого-либо за его спиной. Может показаться, что раз вы должны сопереживать, то нужно выслушать, но на самом деле это только подольет масла в политический огонь. Настаивайте на том, чтобы они поговорили друг с другом без вас. Скорее всего, они смогут договориться. Но если нет, предложите трехсторонний разговор, в идеале – при личной встрече, на худой конец подойдет и телефон. Это должен быть живой разговор (то есть не переписка). Когда разговор состоится, помогите им найти решение, которое они оба поймут и с которым смогут жить.