Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Будьте более конкретны. Отзыв «ты слишком агрессивна» очень абстрактен, поэтому приближает вас к жесткой ловушке. Если вы приведете несколько примеров того, как это проявляется, станет понятно, реальна ли эта проблема или дело просто в ваших предрассудках.

Не используйте гендеризованный язык. Будьте внимательны к своим словам. Используете ли вы слова вроде «жесткая», «шумная», «скрипучая» или «властная» – те, которые редко используются для описания мужчин? Если да, то можете угодить в ловушку. Что мне нравилось в работе с Диком Костоло, так это то, что он боролся с использованием слов вроде «жесткая», особенно в обзорах эффективности работы. Он часто замечал те нюансы, что я упускала из виду, и никогда не молчал, если слышал что-то, казавшееся неуместно гендеризованным.

Никогда не говорите: «Делайте больше для того, чтобы понравиться остальным». Убедитесь, что у вас есть веские причины, чтобы предложить женщине пересмотреть ее поведение и стать более эффективной. И помните: несмотря на то что гендерные предубеждения и являются частью нашей жизни, как босс вы должны помогать женщинам не просто их обходить, а помочь всей вашей команде признать и избавиться от них – создать такую рабочую атмосферу, где предрассудки не вредят ничьей карьере.

Над чем стоит подумать, если вы женщина, которой сказали: «Ты – жесткая».

Прежде, чем реагировать на слова «агрессивная», «жесткая» и тому подобные, учитывайте следующие общие правила.

Никогда не переставайте быть откровенно требовательной. Слишком часто женщинам, которых воспринимают как жестких (или хуже), рекомендуют перестать быть требовательными. Это почти всегда неправильно. Вы должны быть требовательной, чтобы добиться успеха.

Проявляйте личный интерес, но в офисе выключайте «внутреннего ангела». Зачастую, чтобы продвинуться по шкале «личной заинтересованности», женщины тратят слишком много энергии на занятия офисным хозяйством или на то, чтобы быть в офисе ангелом, перефразируя Вирджинию Вульф. Самоотрицание никогда не было хорошим способом показать, что вам не все равно. Если вы не хотите, то не должны делать печенье, носить кофе, делать копии документов или тратить много времени и денег на одежду, в то время как ваши сотрудники надевают джинсы и корпоративные футболки!

Исследование компетентности и привлекательности не исключает, что вы не все делали правильно. Помните: возможно, вы правда вели себя оскорбительно. Не будьте в офисе ангелом, но имейте в виду, что кого-то случайно могли задеть за живое.

Подлизываться к руководству и обижать подчиненных – неправильно, но это не значит, что правильно – делать наоборот. Я консультировала многих женщин, совершивших такую же ошибку, как и я в случае с письмом Ларри Пейджу, о котором я рассказывала в главе 2. Они ведут себя радикально откровенно со своими командами и оскорбительно агрессивно – с боссами. У меня нет никаких данных, чтобы доказать вам, что среди женщин это более распространенное явление, нежели среди мужчин, но в моей жизни я слышала об этом достаточно много раз, потому и пишу об этом здесь.

Не ставьте на мужчинах крест. Когда я рассказала отцу о своем боссе, предложившем мне понижение в качестве способа избежать ловушки компетентности и привлекательности, он спросил, что я имею в виду. Я поведала ему печально известную историю о Хайди/Говарде Розен, которой один профессор бизнес-школы посвятил занятие в двух разных группах студентов. Он рассказал им о конкретных действиях Хайди Розен, реально существующего предпринимателя, но изменил пол главного героя для одной из групп студентов. Когда он провел среди них опрос, то выяснил, что Хайди и Говард были одинаково компетентны, но Хайди была сукой, а Говард – отличным парнем (ничего себе!)

Мой отец ответил:

– Ага, понимаю, о чем ты, я работаю с кучей женщин, которым стоит быть менее агрессивными. Мой отец – один из самых умных людей, которых я знаю, он поддерживал меня и мои амбиции на протяжении всей моей карьеры, начиная с того, что показывал звезды в телескопе, когда мне было десять лет, и я хотела стать астронавтом. Но ни его интеллект, ни его любовь ко мне и желание, чтобы я добилась успеха, не были достаточно сильны, чтобы утихомирить его невольное предубеждение. Он все равно попал в ловушку компетентности и привлекательности. Я объяснила это ему еще раз, и мы оба посмеялись. К счастью, он – мой отец, и я знала, как сильно он беспокоился. Но если бы на его месте был кто-либо другой, я вполне могла совершить фундаментальную ошибку атрибуции, приписав его к безнадежным женоненавистникам, сексистским свиньям или подобрала бы еще какой-нибудь эпитет. Не делайте так. Потому что это не поможет решить проблему. Просто продолжайте жестко требовать и доказывать, что вам – не все равно, до тех пор, пока вас не поймут.

Обзор эффективности можно сравнить с пульпитом, однако по этой аналогии он будет головной болью скорее для стоматолога, нежели для пациента. В некотором смысле это неизбежно. Если, вы, как и я, интуитивно подозреваете, что такие профессиональные процессы чрезмерно корпоративны, искусственны и бесчеловечны, то не станете их ждать.

Вот почему GE (компания, которая, по сути, придумала обзор эффективности) и ряд других компаний упразднили их. Пока таким фирмам удается принимать особые меры по созданию культуры эффективного наставничества и пока им удается делать логику в понижения заработных плат, бонусов и повышений в должности прозрачной, отказ от обзоров эффективности будет работать. Если ваша компания отказалась от формальных обзоров эффективности, крайне важно уделять больше сил стихийной методической помощи.

Однако, если в компании обзоры эффективности существуют, не отвергайте их сразу же. Много раз я убеждалась в том, что формальные обзоры эффективности с рейтингами часто помогают пролить свет на то, чего неподготовленная обратная связь объяснить не может. Представьте, как вы сказали одному из подчиненных, что его негатив мешает ему взаимодействовать с коллегами. Он может выслушать вас, но не поймет, насколько это важно, пока не получит низкий рейтинг эффективности. Вновь и вновь недоразумение, которое раскрывают рейтинги эффективности, просто поражает меня. При правильном обращении они дадут вам возможность улучшить навыки наставника.

«Правильное обращение» – крайне важный момент, который заставит их функционировать должным образом. Если в компании существует практика обзоров эффективности, вот несколько советов по ее успешной реализации.

Никаких сюрпризов. В формальном обзоре эффективности никогда не должно быть неожиданностей, и если вы уделили достаточно внимания регулярному наставничеству, то значительно понизите шансы на их появление.

Не полагайтесь на свое личное суждение. Даже если компания не требует настолько полного обзора продуктивности, чтобы каждый подчиненный высказался об эффективности своего коллеги, вы все равно можете устроить проверку работоспособности. Мой знакомый менеджер проводит такую проверку, просто попросив каждого из своей команды дать своим коллегам оценки √−, √, √+. Большинство получает √, и тогда разговор заканчивается. Если кто-то дал коллеге √− или √+, он задает еще пару вопросов. Весь процесс занимает около пяти минут в личной встрече, которые проводятся с каждым из участников дважды в год, прямо перед обзором эффективности. И это – отличный способ проверки работоспособности, который свидетельствует о его справедливости и широких взглядах. В идеальном мире такой рейтинг был бы прозрачным и чем-то само собой разумеющимся. Однако введение подобной системы в действие заняло бы гораздо больше времени, чем у него было. И все знали, зачем он это делает, так что если ставишь кому-то √−, то тебе не кажется, будто ты передаешь разрешение проблем вверх по иерархии.