Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Отчет по «разрушительной эмпатии» также может причинять боль, хотя он и особенно эффективен. Напоминайте себе, что прямое ощущение на самом деле приходит по-доброму, и вы сможете быстро повлиять на свое поведение. Не так уж трудно на самом деле «просто все сказать», когда критикуете, и «быть точным», когда хвалите.

Поскольку большинство менеджерских ошибок совершается в области «разрушительной эмпатии», настройка методической помощи сможет оперативно улучшить количество и качество получаемой людьми помощи и подвести вас и всю корпоративную культуру ближе к радикальной откровенности. Если мы сможем переходить от разрушительной эмпатии к радикальной прямоте чаще, мир станет не только продуктивнее, но и счастливее. Оскорбительная агрессивность ведет к большему успеху, нежели разрушительная эмпатия, но она крайне неприятна.

Самое главное – понять, как другие воспринимают вашу помощь. Прислушайтесь к тому, как они ее ощущают. Помогите им понять, что бросаете им вызов, потому что заботитесь не только об их профессиональном росте, но и о них самих как людях. Регулярные видимые подсказки, дающие представление о восприятии вашей помощи с точки зрения окружающих, действительно могут принести пользу.

В своем недавнем выступлении я говорила: если вы руководитель, то быть радикально откровенным – не только ваша работа, но и ваш формальный долг. Спустя несколько дней кто-то, кто видел выступление, прислал мне твит: «Испытал радикальную прямоту на собственном боссе. Уволили». Я почувствовала себя ужасно и предложила свою помощь в поиске работы. Он заверил меня, что это только к лучшему и у него уже есть несколько вариантов.

Как бы то ни было, давайте объясню. Если вы не занимаете руководящую должность, я все же рекомендую вам опробовать радикальную откровенность – но осторожно. Критика вашего босса не будет вашим моральным долгом, если в итоге обернется потерей работы. Если считаете, что не можете быть радикально прямым с руководителем, рекомендую задуматься над поиском другой работы с другим боссом. Но делайте это на своих условиях.

Не увольняйтесь. Защищайтесь.

Как можно безопасно практиковать радикальную откровенность со своим боссом? Нужно ли разрешение, чтобы начать попытки? Раз я полагаю, что единоличная власть не работает, то скажу – «нет». Возьмите инициативу в свои руки. Как только вы начали учить радикальной прямоте свою команду и заметили положительные результаты, объясните своему боссу, что сделали и почему. Дайте ему шанс бросить вам вызов, но воспринимайте его правильно и позитивно. Если увидите положительную реакцию, попробуйте сделать так, чтобы вам оказали методическую помощь, и сами последуйте этому примеру.

К счастью, вы можете подвести босса к радикальной откровенности почти тем же образом, что и свою команду. Начните просить о советах перед тем, как советовать самому. Нужно убедиться, что вы понимаете точку зрения другого человека, перед тем как вываливать на него похвалу и критику, и не важно, что это за человек: ваш босс, сотрудник, коллега или кто-то другой. Когда вам дадут совет, не критикуйте критику и не принимайте пустых похвал. Сконцентрируйтесь на поощрении откровенности, если таковая существует, и миритесь с дискомфортом, если нет. Если босс начинает применять радикальную откровенность и ясно просит вас оценить его обратную связь, это будет исключением из правила «не критиковать критику». Если босс разрушительно сочувствующий и просит вас об оценке, делайте это откровенно.

Далее – и здесь небольшое изменение, если вы говорите со своим боссом вместо сотрудника, – попросите разрешения оказывать методическую помощь. Скажите что-нибудь вроде: «А помогло бы, если бы я сказал вам, что думаю о Х?». Ответит босс «нет» или что это не ваша работа, отступитесь и отредактируйте свое резюме! В случае «да» начните с малого и следите за реакцией. Если она будет хорошей и откровенность будет вознаграждена, продолжайте. Если нет, не сдавайтесь и не думайте о плохих намерениях. Попробуйте снова, аккуратно. Но, если последует та же реакция, возможно, вам пришло время двигаться дальше. Вы заслуживаете босса получше.

Когда предлагаете совет боссу, руководствуйтесь тем же, что описано выше: будьте полезны, вежливы, действуйте без промедлений и наедине, хвалите на публике (если это не будет выглядеть так, будто вы подлизываетесь), критикуйте при личной беседе и – не переходите на личности.

Способность быть радикально откровенным с боссом крайне важна для вашего успеха. Одна из самых больших трудностей менеджера среднего звена (поскольку СЕО, как правило, отчитываются перед советом директоров, по большей части все менеджеры принадлежат к среднему звену) состоит в том, чтобы приводить в исполнение решения, с которыми вы не согласны. Это как «Уловка-22»[24]. Если вы скажете своей команде, что согласны с решением, почувствуете себя лжецом или, по крайней мере, неискренним. Если скажете, что не согласны, предстанете перед ними слабым, непослушным или и тем и другим одновременно.

Радикальная откровенность – решение этой дилеммы. Если можете сказать своему боссу, что не согласны с принятым решением, тогда, по крайней мере, сможете это обсудить, что позволит лучше понять подоплеку. И как только вы ее поймете, сможете объяснить все команде – даже если вы с этим не согласны. Когда они спросят: «Зачем нам это делать, в этом нет никакого смысла, почему вы не стали спорить?» вы можете ответить: «Я понимаю вашу точку зрения. Да, у меня была возможность подискутировать. Вот что я сказал. И вот, что узнал о том, почему мы делаем то, что делаем». Если они будут настаивать на том, чтобы узнать, согласны вы или нет, можете честно сказать, что босс выслушал вашу точку зрения, дал возможность поспорить, но теперь пришло время смириться с работой над задачами другого рода, не тех, о которых вы спорили. В Intel у Энди Гроува была мантра, которую он позаимствовал, чтобы охарактеризовать менеджмент Apple: слушать, оспаривать, соглашаться. Сильный лидер достаточно скромен, чтобы выслушать, уверен в себе, чтобы оспорить и мудр, чтобы знать, когда нужно перестать спорить и начать работать.

Гендерные различия по-разному влияют на оказание методической помощи как мужчинам, так и женщинам. И предрассудки, и то, что я называю «гендерной политикой», могут затруднить радикально откровенные отношения с противоположным полом. Я говорю о гендере, потому что эта книга основана на моем личном опыте, а я – представительница европеоидной расы. Но среди рас и любых видов взаимоотношений, выходящих за рамки принадлежности к какой-либо группе, есть параллели.

Почему мужчинам, которые руководят женщинами, сложнее быть радикально откровенными

Большинство мужчин едва ли не с рождения учат обходиться с противоположным полом «мягче», чем со своим. Иногда это очень плохо сказывается на женщинах, работающих на них. Самый яркий сексист, с которым я когда-либо работала, не хотел критиковать меня сильнее, нежели работавшие на него мужчины. Он заставлял многих подотчетных мужчин плакать, но его это не волновало. Хочу заметить, на самом деле женщины плачут на работе не чаще коллег мужского пола. Данными на этот счет не располагаю, но с высоты собственного опыта могу сказать: мужчины тоже плачут примерно так же часто. Несмотря на это, однако, тот босс боялся критиковать женщин своей команды, потому что был уверен, что мы заплачем. И в результате складывалось впечатление, будто он надменно смотрел на нас свысока.