Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Основываясь на уникальных данных Хурана и Нориа, но бросая свой взор дальше их заключений о средних значениях, мы можем рассмотреть диапазон изменения результативности компании как следствие смены CEO. На рис. 6.2 приведен вероятностный разброс значений в пределах двух стандартных отклонений ниже и выше среднего значения.

Рис. 6.2. Диапазон влияния смены CEO на результативность компании. Изменение операционной рентабельности с поправкой на отрасль, процентные пункты

Источник: Rakesh Khurana and Ninit Nohria, «The Performance Consequences of CEO Turnover» (March 15, 2000) http://sss.com/abstract-219129. Анализ автора

Рис. 6.2 позволяет сделать некоторые важные выводы.

• Продвижение внутреннего кандидата при благополучном положении дел дает огромный разброс результатов – от выдающихся успехов до разрушительных провалов. Поэтому в хорошие времена вам следует с особой тщательностью продумывать решения, простирающиеся в будущее. Удостоверьтесь в том, что продвигаемый вами человек обладает всеми необходимыми способностями.

• Хотя диапазон влияния смены на изменение результативности также велик в случае найма внешних кандидатов и они тоже могут как создавать, так и разрушать стоимость бизнеса, разброс этих изменений все же меньше, чем в предыдущем случае. Я могу предположить, что при найме внешних кандидатов их подвергают более скрупулезному рассмотрению.

• Судя по этим разбросам отклонений, не существует жестких правил относительно продвижения внутренних или найма внешних кандидатов. Для некоторых компаний и ситуаций лучший внутренний кандидат окажется предпочтительнее любого внешнего. В других случаях лучшим выбором будет внешний кандидат.

Эти выводы я бы дополнил двумя заключениями. Во-первых, крупные компании, хорошо умеющие развивать своих сотрудников (такие как GE), скорее всего, смогут найти лучших кандидатов у себя внутри и тем самым достичь высших значений потенциального роста операционной рентабельности, обозначенных на рис. 6.2. Но даже таким компаниям, начиная совершенно новый бизнес, следует рассмотреть вариант найма внешнего кандидата – по целому ряду причин, освещенных в главе 5. Кроме того, большой размер компании вовсе не гарантирует наличие в ней человека с нужным талантом. Когда Ларри Боссиди перешел из GE на должность СЕО в Allied Signal, он первое время испытывал серьезные трудности с продвижением внутренних кандидатов. Только создав «запас» талантов, он получил возможность первым делом обращаться к внутреннему пулу кандидатов.

Второе заключение частично основано на исследованиях Центра творческого лидерства касательно отбора руководителей высшего звена. Исследователи пришли к выводу, что в процессе подбора всегда лучше рассматривать одновременно как внутренних, так и внешних кандидатов. В частности, они обнаружили, что в тех компаниях, где успешным был выбор внутреннего кандидата, рассматривалось большее число внешних кандидатов, чем в организациях, где назначения внутренних кандидатов не были успешны. Аналогичные результаты были получены и для компаний, которые нанимали успешных внешних кандидатов: их пулы содержали большее число внутренних кандидатов, чем пулы тех компаний, которые выбирали неуспешных внешних кандидатов.

Подводя итог, могу сказать, что, принимая важные решения о людях, вы вынуждены будете прибегать к хорошо сбалансированному пулу кандидатов, чтобы иметь возможность идентифицировать и выбрать лучшего – независимо от его «внутреннего» или «внешнего» происхождения{150}.

Я много думал о том, почему компании так сильно недоинвестируют в формирование качественного пула потенциальных кандидатов, при том что последствия неправильных решений о людях бывают столь разрушительными, а эффект верных решений столь благотворным.

Первая часть ответа, по моему мнению, состоит в том, что, когда дела идут хорошо, нам по природе не свойственно брать на себя излишний риск. Учитывая всю сложность оценки кандидатов, мы предполагаем, что «лучшее – враг хорошего». С другой стороны, когда дела идут плохо, у нас часто недостает эмоциональных сил (или времени), чтобы продолжать поиски альтернатив. Мы ищем способы побыстрее закрыть сделку, останавливаясь на тех кандидатах, которые подвернулись нам под руку. Но поступая таким образом, мы увеличиваем свои шансы на неудачу и отказываемся от огромной потенциальной выгоды.

Сфера инноваций предлагает нам очень уместную аналогию. Ведущие 1000 фирм, инвестирующие в исследования и разработку продуктов (R&D), в 2004 году потратили на эти цели около 400 миллиардов долларов. Затраты на инновации росли в среднем на 6,5 % в год начиная с 1999 года (или на 11 % в год, если вести отсчет с 2002 года){151}.

Казалось бы, внушительные цифры. Однако многие аналитики считают, что компании по-прежнему мало тратят на инновации. Например, Чарльз Джонс из Стэнфордского университета и Джон Вильямс из Федерального резервного банка Сан-Франциско утверждают, что должный уровень затрат на исследования и развитие американских компаний, гарантирующий им постоянный рост, более чем в четыре раза превышает текущий уровень{152}.

И снова, как и в случае с формированием пула кандидатов для ключевых постов: мы можем понимать разумом, что должны были бы сделать больше, и при этом можем ничего не делать для того, чтобы ликвидировать дефицит. Компании, которые процветают благодаря своим прошлым инвестициям, обычно «пожинают плоды». Компании, которые жаждут производить новые продукты, часто не могут собрать достаточно средств, чтобы инвестировать в свое будущее.

Есть еще одна точка пересечения между сферами инноваций и решений о людях: выбор между внешним и внутренним. Неважно, сколько вы тратите на инновации, если вы не вкладываете свои средства в правильные объекты – и иногда эти правильные объекты находятся за пределами вашей компании. В своем бестселлере «Открытые инновации» (Open Innovation) мой однокурсник по Стэнфорду Генри Чесбро приводит четкие доказательства того, что выход с инвестициями за пределы собственной фирмы дает ключ к повышению отдачи своих инновационных долларов{153}.