Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Повторю – определение компетенций в терминах поведения приводит к ясности.

На данном этапе процесса вы прежде всего должны быть дисциплинированными. Вам нужно подтвердить ключевые компетенции, необходимые в каждой ситуации для того, чтобы оценить внутренних и внешних кандидатов, а также установить их относительный вес.

Позвольте мне проиллюстрировать это на примере одного крупного международного концерна по производству и продаже молочной продукции, который несколько лет назад искал нового CEO. К этой позиции предъявлялись очень специфичные требования в плане знания рынка, фокуса на потребителе и функциональной компетентности. Кроме того, нужны были лидерские компетенции, включавшие ориентированность на результат, стратегическую ориентированность и командное лидерство.

Прежде чем начать поиск, совет директоров провел несколько заседаний с целью детального обсуждения стратегического направления деятельности компании{141}. В результате была выработана стратегия, состоявшая из семи различных компонентов.

Затем совет обсудил компоненты стратегии с фирмой, оказывающей услуги по подбору руководящих кадров, чтобы выяснить, какие общие компетенции потребуются для эффективной реализации разработанной стратегии. Для каждой из компетенций был установлен вес с тем, чтобы отразить ее относительную важность, при этом 40 % было отведено организационному лидерству и по 15 % – каждой из оставшихся четырех компетенций. Важно отметить, что совет не ограничился общими наименованиями компетенций (например, «организационное лидерство»), но расшифровал каждую в поведенческих терминах («CEO должен суметь установить выгодные отношения более чем с 10 000 местных фермеров, которые коллективно владели компанией»).

Небольшая рабочая группа, состоявшая из представителей компании-клиента и нескольких сотрудников фирмы по подбору топ-менеджеров, определила конкретные лидерские способности, необходимые для того, чтобы сдвинуть организацию в ближайшей и среднесрочной перспективе. Все это позволило рекрутерам сформулировать вполне конкретные вопросы для оценки кандидатов, например: «Приходилось ли вам реформировать культуру крупной организации для реализации нового стратегического видения? Доводилось ли вам возглавлять организацию на этапе бурного роста, в период слияния, поглощения и их интеграции?»

Должен признать, что изначально поиск исходил из весьма скромного уровня ожиданий, отчасти из-за того, что бизнес в то время подвергался давлению как рыночных, так и политических факторов. Но высокодисциплинированный процесс подготовки поиска позволил достичь ясного понимания потребности организации, и это превратило потенциальную катастрофу в крайне полезный и успешный опыт как для компании в целом, так и для ее лидеров.

Ниже приведены главные идеи этой главы.

Что искать в кандидате, часть 2

Важно знать, что искать, потому что:

– некоторые характеристики служат залогом будущего успеха;

– нужно задать верное направление прилагаемым усилиям;

– вы сможете избежать дискриминации;

– при выборе реальных кандидатов придется идти на компромиссы.

Важны следующие характеристики:

– IQ (хотя большинство кандидатов на высшие позиции уже обладают высоким уровнем IQ);

– опыт аналогичной работы, особенно для старших руководящих позиций;

– компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, особенно для старших руководящих позиций;

– потенциал развития, особенно для младших и средних уровней;

– ценности – во всех случаях.

Дисциплинированный процесс поиска предполагает:

– подтверждение управленческих приоритетов;

– выявление необходимых ключевых компетенций;

– ясное формулирование компетенций в поведенческих терминах;

– согласование необходимого уровня и относительного веса для каждой ключевой компетенции.

* * *

Четко определив, что будете искать, переходите к следующему вопросу – где искать кандидатов, внешних и внутренних. Это тема следующей главы.

Я никогда не забуду свой первый проект, который получил, когда стал консультантом по подбору руководящих кадров.

Я только что завершил свое «Большое турне» – цикл интервью с ключевыми людьми в Egon Zehnder International (EZI), без пяти минут моими коллегами. Во время этих интервью одна вещь стала кристально ясна для меня – если я намереваюсь добиться успеха в своей новой карьере, то должен постоянно помогать нашим клиентам успешно нанимать людей.

Возможно, вы скажете, что для сотрудника фирмы по подбору топ-менеджеров это очевидный вывод. Не совсем так. Мои будущие коллеги говорили мне, не скупясь на слова, что мою работу не будут оценивать по моей продуктивности или тем суммам, которые я принесу фирме. Меня будут оценивать главным образом по той добавленной стоимости, которую я создам для наших клиентов. Если моими усилиями они подберут себе людей, способных внести большой вклад в развитие своей новой организации, расти вместе с ней продолжительное время и, в конце концов, принимать на себя больший объем ответственности, то и мой собственный успех будет гарантирован.

После прохождения начальной подготовки в нашем мадридском офисе я вернулся в Буэнос-Айрес, где практика EZI только начиналась. Мне было 30 лет. Я покинул свою родину пять лет назад и к этому моменту не имел практически никаких бизнес-связей. Офис был недавно организован, при нем еще не было исследовательского подразделения. Мы не располагали базами данных, и конечно, в то время не существовало еще никаких онлайновых баз, поисковых машин или других интернет-ресурсов.

Таков был фон для моего первого задания: найти менеджера по маркетингу и продажам для Quilmes – главного пивного бренда Quinsa, успешной компании, которую я описал в главе 2.

Правда, в тот момент Quinsа была далеко не столь успешна. Она еще не вышла на безубыточность, и это стало поводом для глубоких исканий и самоанализа. Лидеры компании решили, что подразделение Quilmes должно улучшить результат в маркетинге и продажах. Они потребовали более эффективного сегментирования и таргетирования ключевых рынков, развития новых продуктов, улучшения рекламы и намного более качественного управления командами продаж. Все это означало, в свою очередь, что новый менеджер должен будет создать намного более профессиональную команду.

Помню, как после утверждения проекта я сидел за рабочим столом, сражаясь с двумя проблемами: