Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

Точно так же как дизайнер, создающий новую линию продукции, или консультант по техническим проблемам, внедряющий какие-нибудь технические устройства следующего поколения, Арендс в первую очередь сосредоточилась на подборе своей команды. Ее самой важной задачей было продвинуть Кристофера Бейли на должность главного руководителя в области дизайна. Эта должность создавалась специально для него, а когда Арендс неофициально обращалась к Бейли, она чаще всего называла его не иначе как «королем бренда». Анджела предоставила ему полную свободу, чтобы придумать образ для новой компании, не связанный с наследием ее прошлого. Благодаря разговорному интеллекту нам открывается один из важнейших моментов: когда изменяется название должности, которую занимает человек, в его мозге неожиданно появляется совершенно новое видение перспективы.

Ярлыки, которые мы навешиваем на других (и на себя), оказывают влияние на наши действия, мысли и поведение. Они влияют на то, что мы позволяем себе думать и как ограничиваем свое мышление. Ученые, занимающиеся проблемами, связанными с нервной системой, с помощью магнитно-резонансного сканирования, обнаружили, что каждый человек, с которым мы взаимодействуем, занимает свое определенное место в нашем мозге. И при каждом случае взаимодействия с ним мы добавляем все новые и новые данные в это наше хранилище, накапливая восприятия, чувства и воспоминания. Когда мы снова видим этого человека, мы сразу же «вызываем» группу этих воспоминаний и таким образом узнаем его. Если у нас с ним (или с ней) было связано много хорошего, наш организм выбрасывает гормоны приятных чувств, но, если этот человек вызывал у нас неприятные чувства, нас захлестывают гормоны негативных эмоций.

Когда Арендс назначила Бейли на новую должность (ее прежде не было в этой компании), это дало ему достаточно свободы, чтобы развернуться, чему благоприятствовали его большие потенциальные возможности, и он со вкусом вживался в эту роль.

Бейли обладал способностью масштабного видения, и чем больше Арендс доверяла ему и испытывала его, нагружая все большей и большей ответственностью, тем чаще убеждалась, что он всегда находится на высоте. Затем Арендс повысила в должности своего главного технолога и подключила к работе с Бейли. «Я хотела, чтобы Джон вел это дело вместе с Кристофером, – сказала она, – соединяя творчество и технологию». Это привело к тому, что два талантливых человека стали работать рука об руку в направлении создания нового будущего компании «Burberry».

Арендс понимала, что ей придется развивать необычный стиль взаимоотношений, чтобы люди могли научиться работать вместе по-новому. Соединение технологических и творческих аспектов с возможностью вывести их через интернет на всемирные просторы вызывало потребность не только создать новую форму общения внутри компании, но и вне ее – с потребителем. На ранней стадии Арендс образовала новаторский стратегический совет. Бейли возглавлял эту группу и выбирал «цифровых фанатов» – более молодых служащих внутри компании, которые выросли на цифровой технологии и могли предложить идеи относительно перспектив развития компании. «Цифровые фанаты» представляли свои идеи Стратегическому совету по инновациям. Их работа заключалась в том, чтобы делиться новым видением, пропуская его через фильтр своего опыта. «Мы стряхнули традиционную иерархию, – вспоминает Арендс, – и включили идеи, взятые у следующего поколения, чтобы оно тоже могло иметь свой голос. Это была потрясающая идея».

Посещая по тому или иному поводу компанию и общаясь с Арендс и ее командой, я смогла увидеть в деле динамику взаимодействия на уровне III. У Арендс была своя установка разума относительно вовлечения всей организации в единый круг общения касательно бизнеса и его движения вперед. Она знала из опыта других компаний, что, когда один разговор обрывается из-за многочисленности вопросов для обсуждения, культура общения становится фрагментарной и хрупкой. Когда люди приходят в замешательство, не зная, чей голос слушать, культура общения приобретает уродливый характер и это является наихудшим сценарием позиционной динамики уровня II. Служащие вовлекаются в подковерные интриги, появляются «запретные темы» и «неприкосновенные идолы» – и работа замедляется.

Арендс, глубоко погруженная в динамику трансформации уровня III, знала, что все начинается с фундамента доверия, и поэтому решила использовать прайминг для обеспечения согласованности действий в организации, повышения доверия между людьми и поощрения новаторства. Она объясняла это так:

«Доверие является поистине сердцем всего. Если доверие выступает вашей главной ценностью, то вы будете нанимать людей соответственно этому принципу. Я проводила собеседования со многими людьми, занимавшими должности старших менеджеров, на этом уровне компетенция и опыт являются данностью; а вот доверие – это нечто совсем другое. Когда я смотрю им в глаза, то спрашиваю себя: доверяю ли им и вызываю ли я у них чувство доверия к себе? Обретают ли они то же видение? Ведь это отправная точка для всего, что мы делаем».

Доверие – это клей, который скрепляет все звенья организации, особенно когда она испытывает невероятные трудности. Доверие создает «эффект прайминга», чтобы люди могли стать ближе и чувствовали себя достаточно открытыми для взаимодействия, причем с самыми лучшими намерениями.

Доверие выглядит примерно так: я верю, что вы и я имеем одинаковый взгляд на реальность. Я верю, что вы искренне и со всей душой будете заботиться о моих интересах (то есть обо мне), не будете делать ничего такого, что может вызывать у меня страх, будете позволять мне открыто говорить обо всем и при этом я могу не бояться, что буду «неправильно понят» – так что я могу быть с вами открытым и искренним и делиться всем, о чем думаю. (Вы даете мне понять, что вы мой друг, а не враг.)

Недоверие выглядит примерно так: вы и я смотрим на мир по-разному. Вы не согласны со мной именно в том, что является важным. Я чувствую, что у вас есть свои интересы и вряд ли вы будете заботиться о моих. Ваши речи двусмысленны – что-то вы говорите для меня, а что-то – для ваших ближайших друзей. Я боюсь делиться своими мыслями из страха, что вы можете использовать это против меня. (По правде говоря, вы действуете как враг, а не как друг.)

Люди испытывают потребность в принадлежности к какому-то сообществу, и эту потребность ученые, занимающиеся изучением нервной системы человека, и психологи считают более сильной, чем потребность в физической безопасности и защищенности. Многие руководители управляют своей организацией, пребывая в состоянии вечного страха и недоверия по отношению к своим подчиненным. А подобное состояние разума затуманивает наше видение и искажает реальность, а также изменяет нашу манеру взаимодействия с людьми и степень готовности активно сотрудничать с ними, отказываться от устаревших штампов и эффективно обращаться к нашему разуму. Когда нет доверия, мы видим РЕАЛЬНОСТЬ глазами страха и…

● Открываем меньше того, что мы знаем, или что полезно для нас, чтобы двигаться вперед.