Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

Периоды стрессов и трудностей можно рассматривать как благоприятные возможности бросить в землю семена прогресса.

Томас Ф. Вудлок

Среди моих клиентов есть несколько самых смелых, самых мудрых руководителей, каких я когда-либо встречала. И когда я работаю с ними, всегда становлюсь умнее и еще больше хочу чему-то научиться. Просто наблюдая этих людей в действии, я научилась, образно говоря, сажать, удобрять и собирать урожай разговорного интеллекта в организациях. В этой главе мы рассмотрим, как лидеры учатся активизировать сети доверия на уровне III, переводя всю организацию с привычной позиции недоверия на позицию доверия и трансформируя ее культуру.

Изменение – это обязательная составляющая пути развития каждой преуспевающей компании. Когда изменяется рынок, преуспевающим компаниям нужно проявлять мобильность, они должны не тащиться в хвосте происходящих перемен, а упреждать их, предвосхищая будущее.

Конечно, любое изменение несет с собой неуверенность, а она приводит в действие страх. Когда лидеры учатся снижать уровень страха и повышать уровень доверия внутри своих организаций, они закладывают фундамент для общения на более высоком уровне, где открываются благоприятные возможности для больших инноваций, более тесного сотрудничества и успеха. Борис Гройсберг и Майкл Слинд, авторы книги «Разговор Инкорпорейшн» («Talk, Inc.»), отмечают, что «лидеры, которые вовлекают свой штат в общение, где основными качествами являются открытость, доверие, взаимопомощь и доброжелательность, как правило, способны объединить усилия своей команды и направить их на достижение поставленной цели».

Когда руководители учатся перемещать динамику своего взаимодействия с уровня I на уровень III, происходит удивительная вещь. В их культуре осуществляется изменение, которое можно поистине отнести к «чудесам алхимии» – оно может случиться практически мгновенно. Переходя на уровень III, лидеры автоматически «перетаскивают» туда и весь свой штат. Они создают разговорное пространство, которое позволяет людям делиться тем, что у них на уме и в сердце, проявляя искренность и заботу; они создают разговорную гибкость, которая стимулирует развитие способности справляться с неожиданными ситуациями, и в результате пожинают плоды мудрости и тонкой проницательности.

Анджелика Димока и Пол Павлов, оба доктора философии и преподаватели в Школе бизнеса имени Фокса при Университете в Темпле, ведут работу в направлении интегрированного исследования невральной физиологической основы таких вещей, как доверие и принятие решений. Эта работа проводится в Департаменте невральных исследований в Темпле. У меня была возможность взять у них интервью для ТВ в рамках нашей глобальной программы, проводимой совместно с Национальным конституционным центром в Филадельфии. В конце интервью я подвела итог нашего разговора, сделав при этом следующий важнейший вывод – открытие, занимающее центральное место в данной книге: в нас изначально заложена способность как к доверию, так и к недоверию, что помогает нам справляться с неуверенностью. Когда мы проявляем неуверенность, то переходим либо к оборонительному поведению, которое мотивируем опасениями за свою безопасность, либо к доверительному, направленному на то, чтобы установить контакт с другими людьми. Оба состояния – доверие и недоверие – имеют свои стратегии для преодоления неуверенности, а неуверенность – это неизбежная составляющая нашей жизни. Те лидеры, которые в наибольшей степени преуспевают, используют поведение, построенное на доверии, даже тогда, когда чувствуют неуверенность.

Рассмотрим проблемы, перед которыми оказалась Анджела Арендс, когда в 2006 году вошла в руководство компании «Burberry». Эта старинная британская компания, имеющая за плечами более чем 150-летнюю историю и придерживающаяся старых традиций, начала чахнуть при предшественнике Арендс на этом посту, даже несмотря на то, что работала в процветающем секторе экономики.

В 2011 году, ровно через пять лет после того, как Анджела заняла руководящий пост, «Burberry» получила известность как четвертый по темпу роста бренд после «Apple», «Google» и «Amazon». Такой ее признали «WPP/BrandZ» и «Interbrand», отметив ее также как самый быстро растущий бренд следующего года. К 2013 году «Fast Company» признала «Burberry» второй компанией розничной торговли в мировом масштабе по такому показателю, как новаторство. Так каким же образом Арендс совершила этот невероятный «подвиг»? И вот вам ответ: она подняла в своей организации уровень разговорного интеллекта.

Многие лидеры говорят, что вести разговор «на равных» в рамках всей организации невозможно. Тем не менее Анджела бросила вызов этому убеждению и подвергла испытанию свой собственный разговорный интеллект. Будучи лидером, настроенным на сотрудничество с людьми, она сделала это не в одиночку. Мысль о том, чтобы вовлечь в единый разговор девять тысяч человек, многим лидерам, если не большинству, показалась бы, по меньшей мере, обескураживающей. Но Арденс понимала, что разрушить стены недоверия и использовать коллективную мудрость и интеллект организации является ее первостепенной задачей, если она хочет, чтобы компания «Burberry» преуспевала.

Когда она пришла работать в эту компанию, то поняла, что ей предстоит выполнить огромный объем работы. Компания находилась на стадии увядания, ее традиции обветшали и будущее казалось весьма смутным. Анджела вошла в руководство после шестимесячного переходного периода, в течение которого она затмила свою предшественницу Роз-Мари Браво, которая помогла ей понять проблемы, связанные с культурой компании и людьми, с которыми ей предстояло работать. Уже зная это, Анджела начала формулировать стратегии, которые со временем преобразовали бы «дремлющего великана», превратив его в быстро растущую компанию с блестящим будущим.

Пропасть между тем, что обнаружила Арендс в «Burberry», и тем, что она хотела сделать, была огромной. Компания закончила год с улучшением показателей на 2 %, а прибыль в секторе предметов роскоши в целом поднялась почти на 13 %. За месяц до прихода туда Арендс компания вышла на фондовый рынок. Анджела провела собрание для своей команды менеджмента, на котором подняла кардинальный вопрос: «Как нам создать самую прекрасную команду и самую прекрасную компанию?» «Мы начали задавать себе вопрос: кто мы? – вспоминает Арендс. – И кем мы становимся?» Она понимала, что ее миссией было не только защитить наследие компании, но и помочь начать движение к волнующему будущему, ориентированному на рост. Она и ее команда задались вопросом: «Как поддерживать успех компании в течение следующих 150 лет?» Ответом на вопрос стало решение объединить классический, традиционный стиль с новым подходом, опирающимся на цифровую технологию, и сосредоточиться на улучшении работы отдельных команд в масштабе всей организации.