Почему мы ошибаемся? Ловушки мышления в действии - Джозеф Халлинан

Для нас эта ошибка интересна по нескольким причинам. Во-первых, тем, что Баффет ее признал, чего большинство руководителей компаний никогда не делают. Во-вторых, тем, что он дал конкретное объяснение, согласившись, что переоценил устойчивость конкурентного преимущества выкупаемой компании. Значит, великий инвестор не пожалел времени, чтобы обдумать, почему он, метафорически выражаясь, заплатив за абонемент, не пошел в тренажерный зал. Он был честен с собой при оценке полученной им обратной связи. И в-третьих, наименее очевидная причина заключается в том, что в Berkshire практически нет текучести кадров – буквально на всех уровнях организации. Баффет был и остается главой компании с момента ее создания, и подчиняющиеся ему руководители, управляющие четырьмя десятками бизнес-единиц Berkshire, почти никогда не увольняются по собственному желанию. (В письме акционерам за 2006 год Баффет задает вопрос: «Сколько менеджеров добровольно ушли от нас в другие компании за всю нашу сорокадвухлетнюю историю?». И сам на него отвечает: «Ни один».)

Следовательно, руководители компании работают в ней достаточно долго, чтобы иметь возможность получить обратную связь по поводу своих решений и учиться на собственных ошибках. Может, именно этим в определенной мере объясняются столь высокие показатели Berkshire Hathaway на протяжении длительного времени. С 1964-го по 2007 год общий прирост компании составил 400 863 процента. Для сравнения скажу, что в группе компаний фондового индекса Standard & Poor’s 500 данный показатель за этот же период составляет всего 6840 процентов.

Руководители Berkshire Hathaway работают в ней достаточно долго, чтобы иметь возможность получить обратную связь и учиться на своих ошибках. Благодаря чему с 1964-го по 2007 год общий прирост компании составил 400 863 процента.

Несмотря на столь впечатляющие достижения, Уоррен Баффет не проявляет ни малейших признаков самонадеянности, которой вполне можно было бы ожидать от одного из богатейших людей мира. В своем письме акционерам за 2007 год он так и пишет: «В будущем я наделаю еще больше ошибок – можете даже не сомневаться»[38].

Как ни странно, если выполняемая человеком задача усложняется, его самоуверенность не убывает, а растет. Казалось бы, все должно быть наоборот, но не тут-то было! Поистине невероятного уровня наша самонадеянность обычно достигает при решении самых трудных задач. Даже когда людям поручают практически невыполнимое задание – например, найти разницу между рисунками азиатских и европейских детей, – они убеждены, что справятся с ним намного лучше, чем у них это получается на самом деле.

Наша вера в собственные силы настолько велика, что мы часто убеждены в своей способности контролировать даже случайные события, такие, например, как игра в орлянку или угадывание карт в колоде. Много лет назад Эллен Лангер, ныне профессор Гарвардского университета, провела знаменитый эксперимент и продемонстрировала эту тенденцию на примере группы, от которой логично было бы ожидать большей рассудительности, поскольку это были студенты старших курсов Йельского университета. Лангер предложила им сыграть в карты с ее коллегами. Игра была предельно проста: каждый игрок вытаскивает из колоды карту; чья карта достоинством выше, тот и выигрывает. И для каждой партии студенты могли сделать ставку от нуля до двадцати пяти центов.

На самом деле все оказалось не так просто. Одни студенты играли с исследователем, который был одет модно и красиво, даже с шиком, и просто излучал уверенность в себе и компетентность; противником других был невзрачный человечек в скверно сидящей на нем нелепой спортивной куртке. Понятно, что в обоих случаях шансы игроков вытянуть карты старшего достоинства были одинаковы; колоде карт, в конце концов, безразлично, кто играет. А вот студентам было не наплевать, и это чрезвычайно важный момент. Когда их соперником оказывался глуповатый на вид парень, это укрепляло их уверенность в том, что им достанется карта более высокого достоинства. И это отражалось в их ставках: играя с «явным неудачником», участники раз за разом ставили на свой выигрыш намного большие суммы, чем при игре с уверенным в себе модником.

Подобный эффект Лангер выявила и в другом эксперименте, попросив студентов предсказать исход игры в орлянку. Игра тоже велась не совсем честно. Коллега Лангер подбрасывал монетку, а студент должен был выкрикнуть «орел» или «решка», пока она находилась в полете. Студенты не знали, что бросающий будет называть результаты бросков в определенном, заранее установленном порядке. При этом одной группе сказали, что их первые несколько догадок верны, а другим этого не говорили. Первоначальный успех очевидно сказался на самоуверенности испытуемых. Довольно скоро студенты, убежденные в том, что они с самого начала все угадывали правильно, решили, будто они настолько хороши в этом деле, что, по сути, добились невозможного. Они уверовали, что им по плечу успешно предсказать результат более чем в 50 процентах случаев. Но еще любопытнее оказались их комментарии по завершении эксперимента: 40 процентов из них заявили, что эффективность игры в орлянку можно повысить с помощью практики. Лангер назвала это «иллюзией контроля».

Чем объясняется невероятная действенность иллюзии контроля? Судя по всему, ответ на этот вопрос нужно искать в обманчивой силе воздействия информации. Чем больше мы читаем (видим, слышим), тем больше, как нам кажется, знаем. А между тем давно замечено, что это не всегда так. Часто владение информацией делает нас не более информированными, а всего лишь более самонадеянными.

Например, ученые обнаружили, что краткие информационные сводки нередко работают не хуже, а иногда и лучше, чем полные отчеты о том же материале. Исследователи Университета Карнеги – Меллона провели ряд экспериментов: они сравнили главы в пять тысяч слов из университетских учебников с кратким содержанием этих же глав длиной в тысячу слов. Учебники были по самым разным предметам: русской истории, географии Африки, макроэкономике. Впрочем, тема не имела значения: во всех случаях ознакомление с кратким содержанием давало лучшие результаты. Когда студентам выделяли одинаковое время – от двадцати до тридцати минут – на ознакомление с каждым материалом, они запоминали из резюме больше, чем из целых глав. Подобная тенденция наблюдалась и тогда, когда их знания тестировали через двадцать минут после чтения материала, и когда тест проводился спустя год. И в том и в другом случае читавшие краткое содержание вспоминали больше, чем те, кому пришлось читать главы целиком. (Так что, если в колледже вы активно пользовались пособиями издательства CliffsNotes с кратким изложением тем по разным предметам, получается, правильно делали.)

Студенты узнавали и запоминали из краткого резюме больше, чем из полных глав учебников.