Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар

Самый распространенный маркетинговый барьер — бренд — можно нейтрализовать частными торговыми марками, покупкой другого известного бренда, партнерством с солидными компаниями или более выгодной гарантией. И все же бренд остается главным барьером, особенно при наличии известной торговой марки, высокой лояльности продукту и контроля каналов дистрибуции.

Крис Коннор из Sherwin-Williams уверен, что имитаторы не смогут повторить масштаб сети его торговых точек. Тем не менее они способны занять альтернативные места продаж, особенно в быстроразвивающихся пригородах[280]. Стремительная экспансия сети Starbucks, стоившая компании ухудшения качества и контроля, не помогла ни остановить имитаторов, ни сдержать приход конкурентов из смежных отраслей, включая McDonald’s. Барьеры дистрибуции работают только при значительных преимуществах масштаба или объема и при ограниченных или фиксированных каналах. В противном случае имитатор без труда может бросить вызов инноватору.

По мнению теоретиков маркетинга, потребители отдадут предпочтение продукту, первым появившемуся на рынке, поскольку его характеристики известны и станут стандартом для сравнения с последующими версиями. Это не мешает имитатору предложить что-то лучшее, более дешевое или создающее более высокую ценность. Некоторые клиенты могут предпочесть проверенные временем товары, однако другие заинтересуются новинкой, особенно если она превосходит оригинал по важным характеристикам. Действительно, многие потребители не расположены к риску. Они не желают изучать новый продукт или не чувствуют устаревание существующего. Продолжая покупать у первопроходца, они могут снизить затраты на поиск альтернатив и избежать неопределенности относительно результативности заменителя[281]. Но в эпоху Интернета затраты на поиск невысоки, а сбором данных занимаются многочисленные посредники, например Consumer Reports или J. D. Powers. Поскольку производители конечного продукта все чаще объединяют усилия по созданию продуктов и организации процессов, имитаторам почти так же легко дифференцироваться, как и инноваторам.

Кроме того, инноваторам советуют репозиционировать продукты, процессы или бизнес-модели из насыщенных сегментов в те, где имитаторов немного или где они вряд ли появятся. Такой барьер в лучшем случае станет временной мерой, поскольку имитаторы всегда стремятся в привлекательные сегменты по мере развития своих способностей. Более того, ориентация на высококачественные продукты означает отказ от преимуществ масштаба и огромного рынка, находящегося ниже премиум-уровня. Как отмечает Гилберт Клойд из P&G, доля высококачественного сегмента составляет не более 30–35 %[282]. Имитаторы с удовольствием освоят эту территорию. Имоваторы могут также сдвинуть границы продуктовых сегментов, как сделала Apple, выведя iPod из насыщенного копиями сегмента музыкальных плееров в многомерную область, которую мало кто способен дублировать.

Наконец, многие фирмы полагают, что щитом от имитаторов может стать исключительное качество работы. Например, Лайонел Новелл говорит, что PepsiCo обычно переигрывает имитаторов: «Мы всегда шутили, говоря, что, даже если дадим им такой же сценарий, у них не будет людей или ресурсов, чтобы выполнить его так, как можем мы»[283].

Несмотря на то что превосходное исполнение может блокировать имитаторов Sherwin-Williams, оно не смогло уберечь компанию Dell. Отвечая на вопрос о возможном копировании бизнес-модели Dell, Кевин Роллинз, в то время генеральный директор компании, заявил: «Ключом нашего успеха стало многолетнее развитие ДНК команд, которое невозможно повторить за пределами компании. Другие компании просто не могут работать так же хорошо, как мы»[284]. Все оказалось не так. Конкуренты нашли заменители, передав производство эффективным и умелым азиатским компаниям и улучшив производительность и цепочку поставок. Имитаторы с отличными способностями к реализации фактически могут обратить исполнение в свою пользу, создав безотказно работающий продукт или модель, пока инноватор еще борется с организационными проблемами.

Отсюда следует вывод, что имитаторам нужно учиться преодолевать барьеры против имитации и в то же время использовать их для предотвращения или задержки прихода других имитаторов. Имоваторы способны сгладить противоречие между свободой распространения информации, необходимой для инновации, и интеллектуальным подходом, необходимым для сдерживания других. Так, P&G использует многосторонний подход. В дополнение к правовым средствам, включая патенты и регистрацию торговых марок, компания применяет защиту от сборщиков, когда каждый партнер или поставщик видит только часть целого, а полная картина известна лишь самой P&G. Компания использует фирменные технологии и производственные системы. К примеру, лезвия для бритв Gillette производятся на собственных предприятиях, на спроектированном и построенном самой компанией оборудовании, информация о котором также разделена на части. Только немногие сотрудники P&G знают, как работает технология и как соотносятся между собой отдельные компоненты.

Клойд из P&G признает, что сложнее всего защитить бизнес-модели. Для этого компания полагается на отличное знание поведения потребителей и поддерживает прочные связи с ретейлерами, повторяя стратегию eBay[285]. Это помогает противостоять менее способным или компетентным конкурентам, хотя не столь эффективно в отношении имитаторов, копирующих широкий спектр ассортимента, таких как компания SC Johnson, имеющая масштаб и имитационные способности для нейтрализации множественных средств защиты. Наиболее важно то, что параллельно с этой деятельностью P&G поддерживает открытую инновационную систему, нацеленную на активный поиск возможностей обучения и коммерциализации.

Слова Теодора Левитта о том, что «ни одна компания не может позволить себе даже пытаться быть первой во всем в своей области», становятся как никогда актуальными. Сложность и многогранность окружающего мира постоянно растут, затраты на разработку взлетают до небес, а расходы на имитацию уменьшаются. По словам Криса Коннора из Sherwin-Williams, «даже те из нас, кто считает себя лидером отрасли, не могут постоянно обновлять все составляющие бизнеса»[286].