Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар

Еще одним риском имитатора является ограничение его будущих возможностей при инвестировании в конкретную стратегию или инфраструктуру, снижающем стимулы следовать другим, более перспективным путем[265]. По сути, этот риск аналогичен риску инноваторов и может быть снижен благодаря способностям к поиску информации, гибкому производству и другим мерам, исключающим невозместимые издержки и невозвратные инвестиции.

Кроме того, имитатор рискует своей репутацией, поскольку имидж подражателя может не позволить ему назначать премию к цене не только копируемого продукта, но и других товаров и услуг. Следовательно, при оценке риска имитации важно изучить весь ассортимент продукции и учесть стратегические планы на перспективу.

В дополнение к различным выгодам, перечисленным в главе 1, потенциальным имитаторам следует оценить и другие аспекты, например объем части монопольной прибыли, которую они смогут получить, что особенно важно для стратегии быстрого первого последователя. Эта прибыль зависит от сроков выхода на рынок других имитаторов и затрат на защиту от них. По сути, такие же вопросы встают перед инноваторами, когда они оценивают новшества или выход на новые рынки.

Потенциальные имитаторы также должны сопоставлять возможные премии от дифференциации, основанной на более высоком позиционировании, с затратами на такую дифференциацию. Следует понять, может ли имитация служить трамплином на новый рынок, позволяющим в дальнейшем выводить на него другие копии, а также инновационные продукты и услуги. Например, японские автопроизводители вышли на глобальный рынок с копиями, но затем переключились на инновационные продукты, используя созданную в период имитации инфраструктуру, такую как дилерские сети.

Пожалуй, наиболее сложной задачей является оценка элементов, дополняющих имитацию. Их следует отличать от уже использованных дополнений, увеличивающих получаемые выгоды, например репутации. Поскольку основное внимание обычно уделяется инновации и защите от имитаторов, побочные выгоды от инновации часто недооцениваются. Примером может служить фирма SanDisk, чья имитация iPod компании Apple не только принесла ей устойчивую выручку второго (хотя и менее крупного) игрока на рынке, но и сделала ее флеш-память стандартом отрасли. В результате возник спрос на ее интеллектуальную собственность, создав поток выручки от лицензирования и роялти[266]. Итак, выгоды имовации также включают создание сопутствующей ценности для каждого вида деятельности, что может произойти только при слиянии этих видов.

Может показаться очевидным, что имитацию следует начинать только при наличии положительного ценностного предложения, однако его может оказаться недостаточно. Необходим структурированный подход, позволяющий учесть важные аспекты, например правильно оценить затраты на имитацию и связанные с ней риски.

Отправной точкой этой книги служит идея о том, что имитация так же важна для бизнеса, как и инновация, и что систематический стратегический подход к имитации необходим для целенаправленной и эффективной инновации. В предыдущих главах мы рассказали, что имитация жизненно необходима для выживания, эволюции и благополучия всех биологических видов и что она наиболее сильна у тех, кто обладает развитыми когнитивными способностями. Именно имитация во многом обусловила прогресс человеческой цивилизации, без нее сообщества обречены на отставание, какими бы инновационными они ни были.

Мы показали, что значение имитации в экономической жизни не имеет существенных отличий от ее роли в биологическом и социальном мире: она способствует импорту новых идей и помогает компаниям избегать ошибок, которые иногда бывают фатальными. Наконец, мы отметили, что имитация становится все более актуальной, выгодной и быстрой по мере все большей глобализации, кодификации знаний и стирания правовых, стратегических и рыночных барьеров на ее пути.

В то же время мы увидели, что теории бизнеса еще предстоит пережить трансформацию, уже произошедшую в биологии и когнитивистике, где имитация из примитивного инстинкта превратилась в сложную, осмысленную и творческую деятельность, способности к которой редки и очень ценны. Однако компании не могут ждать, пока ученые дорастут до этой мысли. Они должны уже сегодня развивать способности к копированию, от соотнесения подходящих моделей до понимания контекста, чтобы уметь проводить полную, или подлинную, имитацию. При полной имитации производится расшифровка причинно-следственной цепочки (при этом цели и средства включены как в оригинал, так и в копию) и решается центральная проблема имитации — проблема соответствия. Затем ее решение служит ориентиром при отборе и реализации имитационных стратегий из множества вариантов, которые необходимо распознать и освоить.

На примере разнообразных кейсов мы показали, что успешное решение проблемы соответствия приносит имитаторам успех. Если же проблема не решена, возникают сложности: имитаторы не могут получить выгоды, но вынуждены нести затраты и риски. В целом неудачливые имитаторы не занимаются подлинной имитацией. Они не раскрывают сложную причинно-следственную структуру выдаваемых моделью результатов, создавая копии, не обладающие важными характеристиками. Во многих случаях проблема заключается в отсутствии способностей к имитации, например в неумении воссоздать необходимую корпоративную атмосферу, увидеть перспективные модели, помимо традиционных, или провести правильную контекстуализацию и подробный анализ, т. е. понять детальные характеристики модели и принципов, лежащих в ее основе.

В других случаях попытки имитации не имеют стратегической направленности: имитаторы не очень понимают, что они собираются имитировать и как будет компенсироваться поздний выход на рынок. Даже успешные имитаторы редко рассматривают имитацию как часть стратегии. Чаще всего они выигрывают от ошибок других или от случайного соответствия, когда благоприятные факторы действуют сами по себе, а не являются результатами систематического поиска и специальных усилий.

В грядущую эру имитации такого любительского, несистематического подхода будет недостаточно. Также будет невозможно сформировать конкурентное преимущество, полагаясь только на инновацию или имитацию. Их слияние до уровня имовации требует не только способности дать отпор имитаторам, но и умения применять знания о механизмах защиты для преодоления традиционных барьеров, создаваемых инноваторами. Об этом мы поговорим в следующем разделе.