Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - Одед Шенкар

Прочитав эту книгу, вы:

• узнаете, что очень многие продукты, изменившие облик современного бизнеса, были основаны на творческой переработке чужих идей;

• научитесь, не нарушая закон, изыскивать возможности для имитации в любой сфере бизнеса;

• сможете использовать идеи автора для развития способностей к имитации и реализации ее потенциала.

История этой книги началась много лет назад. Как и все дети, я, конечно же, использовал имитацию, чтобы научиться общению и основным умениям и навыкам, а затем усвоить социальные нормы и правила. Повзрослев, я на собственном опыте узнал, насколько выгодной может оказаться имитация. В начале моей научной карьеры один из бывших одноклассников подошел ко мне на конференции и поинтересовался темой моего исследования. Я охотно рассказал ему о своих идеях и планах дальнейших исследований, не утаив и источник данных. Очень скоро я увидел свои мысли опубликованными под его фамилией, и эта статья заложила основу его научной карьеры в известном университете. Став старше и, надеюсь, мудрее, я, как и все, заинтересовался инновацией, более авторитетной родственницей имитации, которая пронизывала практически все важные концепции в бизнесе. Затем к моим интересам добавилось прочное увлечение Китаем, который быстро становился Меккой имитации. Именно тогда я понял не только важность проблемы имитации, но и ее деликатность. Это стало очевидным, когда из китайского издания моей книги «Китайский век» (The Chinese Century) была целиком удалена глава о нарушении прав интеллектуальной собственности.

Имитация всегда присутствовала в моей практической деятельности. Работая с крупными и мелкими фирмами, я изучал проблемы, которые подспудно всегда были связаны с имитацией и ее предполагаемым антиподом, инновацией, но в то время я не видел этой связи. Начинающие фирмы, с которыми я работал, пытались убедить венчурных инвесторов и стратегических партнеров, с которыми я связывался от их имени, что они делали что-то новое, хотя в обосновании своих концепций часто был намек на имитацию действующей модели. Более крупные корпорации, которые я консультировал, хотели узнать причины успеха своих конкурентов, но не желали признавать, что копировали кого-то, даже если это было очевидно. «Мы — инновационная компания», — постоянно напоминали мне руководители. Они выражали недоумение и ужас при одном предположении о том, что их можно заподозрить в занятиях имитацией, и постоянно оспаривали целесообразность, рациональность и выгодность имитации. В этой книге я постараюсь убедить читателей в обратном.

Вас может удивить присутствие в книге об имитации большого количества ссылок на вдохновение, но это часть ее идеи. Я хочу поблагодарить за вдохновение людей, благодаря которым идея увидела свет. Среди них есть исследователи из других научных областей, например биологии и нейрофизиологии, есть руководители компаний, нашедшие в своем плотном графике время для разговора об этой непростой теме. Кое-кого из тех, кто привнес ценный вклад в мое противоречивое предприятие, я хочу упомянуть особо. Это Кристин Пун, декан Школы Фишера в Университете штата Огайо, и ее коллеги: Стив Мангум, старший ассоциированный декан, Дэвид Гринбергер, заведующий кафедрой управления персоналом, и члены исследовательского отдела, которые оказали мне активную поддержку. В издательстве Harvard Business Press Жак Мэрфи помог доработать содержание книги, а затем передал ее в умелые руки Кэтлин Карр. Она стала моим редактором и не только проделала отличную работу, но и сыграла гораздо более весомую роль: ученого, коллеги и, позволю сказать, друга, благодаря знаниям, опыту и бесконечному терпению которого книга была подготовлена к печати.

В заключение я хочу поблагодарить свою жену Мириам, которая вдохновляет и поддерживает меня во всех моих начинаниях.

Несколько лет назад я обратился к своему знакомому, руководителю крупной национальной розничной торговой сети, с предложением о продвижении нового высокотехнологичного маркетингового инструмента, разработанного одним зарубежным стартапом. Инструмент, применяющий технологию распознавания речи в оригинальном маркетинговом приложении, казался особенно подходящим для этого ретейлера, имеющего репутацию «законодателя мод» в своем секторе. В ответ мой знакомый поинтересовался, была ли предложенная идея новой, или она уже работает на рынке. Я с гордостью заверил его, что инструмент абсолютно новый и что его компания первая, кому он предлагается. «В таком случае, — последовал неожиданный ответ, — нас это не интересует». На вопрос почему, он пояснил: «Наша политика — никогда не быть первыми; мы рассматриваем только опробованные и надежные продукты».

Мое изумление легко понять, принимая во внимание господство инновационного императива в кабинетах топ-менеджеров по всему миру — от Нью-Йорка до Сиднея. Инновация — мощная сила, важный фактор жизнеспособности, роста и процветания компаний. Это источник монопольных прибылей, которые компания продолжает получать… пока не приходят имитаторы.

Их появление неизбежно. Основатель White Castle Уолтер Андерсен, первым придумавший в 1921 г. концепцию и систему сети точек быстрого питания со стандартными ценами, обнаружил, что толпы конкурентов перенимают у него все, от дизайна до операционных процедур. В скором времени самые ловкие и эффективные из этих имитаторов превзошли оригинал, который сегодня является незначительным игроком созданного им огромного рынка[1].

В самом деле, несмотря на отрицательные стереотипы, дела у многих имитаторов идут так хорошо, что инноватор остается далеко позади. Однако бизнес успешных последователей, к примеру McDonald’s, копировался следующим поколением имитаторов, таких как Rally’s (между прочим, также заимствовавшая идею обслуживания автомобилистов). Когда компания McDonald’s включила в свое меню здоровые блюда, ее примеру быстро последовала Yum Brands, введя такие же предложения в сетях Taco Bell и Pizza Hut и параллельно копируя принятую McDonald’s стратегию активного привлечения клиентов во время завтрака и обеда[2].

Другой пример — компания EMI, которая в 1973 г. вывела на рынок томограф, но уже через шесть лет лишилась лидирующих позиций, а еще через два года и вовсе вышла из бизнеса, уступив место игрокам, пришедшим позднее, таким как GE. Аналогичная участь постигла компанию RC Cola, чьи инновационные продукты, включая диетическую колу, быстро перешли в собственность Coca-Cola и Pepsi[3]. Компания Sony предложила цифровую фотографию в 1981 г., но вскоре оказалась позади японских производителей традиционных фотоаппаратов и последовавших за ними американских компаний, в том числе Hewlett-Packard.