Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего - Лоуренс Бернс

«Узнаете кресла?» – спросил Дуг.

Честно говоря, мы сразу их узнали.

«Самые обычные кресла-качалки марки Cracker Barrel», – ухмыльнулся Филд.

Изобретательный инженер Segway позаимствовал пару кресел, которые часто выставляют на тротуар перед ресторанами, и подключил их к управляющим цепям машины. Теперь заставить ее ехать стало совсем просто: достаточно было качнуть кресло вперед, а чтобы затормозить – откинуться назад. Для поворота вправо и влево сохранили рукоятки, более уместные на контроллере игровой приставки. Филд увеличил заряд аккумуляторов, доведя максимальную скорость маленького аппаратика до 35 миль в час. Немного привыкнув, можно было свободно кататься по складу. Что бы ни делал водитель, устраивал ли слалом между опорами крыши или парковался задним ходом в тент Rubbermaid, – машина воспринималась как юркая, отзывчивая, с интуитивно понятным управлением.

Рик пожал Филду руку: «Вы отлично поработали».

«Эта вещь для перемещения пространстве – все равно что iPod для музыки», – воскликнул я. Этим я хотел сказать, что машина была маленькой и электрической, но в то же время полезной и приятной в использовании. В тот день мы с Риком покидали Segway, глубоко погруженные в разговор относительно будущего их аппарата. Он идеально подходил на роль центрального экспоната для шанхайской выставки. Позже я осознал, что двухколесную машинку и iPod объединяет еще одна общая черта: iPod произвел революцию в музыкальном бизнесе, а изобретения, подобные машине Филда, обладают потенциалом запустить революцию в автомобилестроении.

В то же время ипотечный кризис и высокие цены на бензин продолжали создавать трудности для автомобильной отрасли – не исключая нас, разумеется. Компания Delphi, наш поставщик запчастей, находилась на грани банкротства, и ее ситуация с продажами выглядела худшей за последние десять лет. GM тоже приходилось трудно. В промежутках между работой над новым транспортным средством, которую мы продолжали вести вместе с Segway, я как мог старался спасти GM от банкротства, как и все остальные члены стратегического совета. Заседания совета проходили на 35-м этаже башни 300 Ренессанс-центра в Детройте. Тринадцать человек, входивших в высший менеджмент General Motors, собирались вокруг овального стола, чтобы рассматривать и обсуждать все аспекты функционирования корпорации. В 2008 году по мере того, как экономический кризис уничтожал потребительский спрос и затруднял доступ к кредитам на покупку автомобиля, атмосфера на совете становилась все более подавленной.

В 2007 году General Motors продала 9,369 млн автомобилей, выйдя на первое место в мире 76-й год подряд. Но занявшая второе место Toyota буквально наступала нам на пятки – разрыв составлял всего 3000 машин. При цене на бензин, достигшей 3,50 доллара за галлон, наша продуктовая линейка выглядела неудачной: в ней преобладали внедорожники. Наша доля на рынке США снизилась с 26 до 23 % буквально за несколько месяцев. Продажи компактных автомобилей типа Toyota Yaris выросли на 50 %, а пикапов – упали на 17 % в месяц. Аналитики назвали происшедшее наиболее значительным изменением структуры потребительского спроса за последние десятилетия.

На одном из заседаний в начале 2008 года старший аналитик GM по продажам Пол Бэллью предсказал спад в нашем бизнесе. В течение предыдущего десятилетия американцы купили между 15 и 17 млн автомобилей. В финальные месяцы 2007 года последствия ипотечного кризиса начали негативно сказываться на продажах. Бэллью предсказывал, что продажи в Америке могут упасть ниже 15 млн машин и оказаться ближе к 14 млн, что стало бы наименьшим показателем последних десяти лет. В следующем месяце он пересмотрел свой прогноз в сторону уменьшения, до 13,5 млн в 2008 году. Это вызвало беспокойство всех членов совета. На тот момент компания теряла миллиард долларов в месяц. Наш резерв денежных средств снизился приблизительно до 25 млрд долл. и продолжал быстро сокращаться, причем нам надо было в любой момент иметь на руках минимум 10 млрд, чтобы рассчитываться с поставщиками запчастей. Я спросил Бэллью, считает ли он возможным сценарий, при котором продажи сократятся до 12 млн машин в год. Бэллью ответил, что 12 млн означало бы наибольший спад продаж автомобилей за всю историю отрасли. На деле же продажи легковых автомобилей в 2009 году составили 10,4 млн автомобилей. Мы такого не предвидели и были обречены.

Наши финансисты начали тщательную ревизию бюджетов, стремясь изыскать все возможные резервы для покрытия операционных расходов. Фриц Хендерсон, в марте 2008 сменивший должность генерального финансового директора (CFO) года на кресло президента и генерального директора по операциям (COO), сообщил, что в течение трех предыдущих лет мы сократили расходы на 9 млрд долл. – и что он хотел бы уменьшить их еще на 4–5 млрд. Мы сократили наш офисный персонал на 30 %, приостановили работу нескольких сборочных предприятий в США и прекратили разработку некоторых новых моделей. Неудивительно, что в один прекрасный день вице-президент GM по инженерным вопросам заговорил о моей совместной с Segway программе разработки машины, которую мы тогда называли PUMA (аббревиатура от английских слов Personal Urban Mobility and Accessibility, что можно приблизительно перевести как личный и повсеместно доступный городской транспорт). «Нам нужно отказаться от программы PUMA, у нас нет выбора, – сказал он. – Мы не можем позволить себе тратить деньги на нее».

Рик не хотел сокращать мой бюджет на перспективные исследования. «Мы равно можем обанкротиться от того, что у нас кончились деньги, и от того, что бесповоротно отстали от времени», – говорил он на стратегическом совете. Но дела в GM обстояли настолько плохо, что он уже не мог позволить себе отказаться от сокращения хоть какого-нибудь бюджета. К третьему кварталу 2008 года наш резерв денежных средств уже снизился до 16 млрд долл. – при том, что 10 млрд означали банкротство. Я поддерживал усилия, направленные на сокращение затрат. Но в то же время я понимал необходимость показать американской публике те новаторские разработки, какие на тот момент уже существовали. Чтобы защитить нашу с Segway совместную разработку, я обратился к Кевину Уэйлу. Он объяснил стратегическому совету, насколько наша работа важна. И дело вовсе не во всеобщем благе – он преследовал более прагматичные интересы. Мы обязались продемонстрировать транспортное средство, разработанное вместе с Segway, на ЭКСПО-2010 в Шанхае. Если мы попытаемся от этого отказаться, китайское подразделение GM попадет в неудобное положение и продажи в Китае определенно упадут. А на тот момент, как напомнил Уэйл, продажи на китайском рынке были редким просветом в окружавшем нас мраке.

Благодаря поддержке Уэйла и выгодному политическому моменту проект PUMA был спасен. Но каждый день новые заголовки сообщали о плохих новостях для автомобильной индустрии. Было похоже, что маркам Saab, Saturn и Pontiac придется ради экономии исчезнуть навсегда. Казалось, что для Детройта все складывается плохо. Ощущение апокалиптических времен усиливалось тем, что команда Detroit Lions проиграла сезон со счетом 0:16. Мэр Куэйн Килпатрик подал в отставку, признав себя виновным в двух случаях воспрепятствования законности и других преступлениях. GM была вынуждена присоединиться к Ford и Chrysler и просить у федерального правительства денег, чтобы пережить кризис. Рик, генеральный исполнительный директор Ford Алан Мьюлелли и его коллега из Chrysler Боб Нарделли зачастили в Вашингтон, пытаясь лоббировать наше спасение. Наши руководители пытались говорить со всеми: с Министерством финансов, лидерами фракций в верхней и нижней палатах Конгресса. «GM, балансирующая на грани банкротства, умоляет о спасении», – гласил заголовок в New York Times. Курс наших акций упал до минимума последних 65 лет, и, что особенно унизительно, чуть ли не в день столетнего юбилея корпорации General Motors (основанной, как известно, в 1908 году).