Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история "Евросети" - Сергей Фоменков

Рабочий день в отделе по подбору людей начинался неспешно. Двадцать минут народ собирался, подтягивался, медитировал, обсуждал вчерашние события, последние распоряжения начальства разных уровней, разливали чай по кружкам, дегустировал печеньки с конфетками. Делились мнениями по вчерашним кандидатам, обсуждая их патологии и недостатки, делая это в присутствии новых соискателей, терпеливо ожидавших начала собеседования. Кандидаты тоже собирались небыстро и невольно становились наблюдателями кипучего процесса в начале рабочего дня в филиале крупной транснациональной, без преувеличения, компании. Изучали коллектив, с которым им, кому повезет, придется работать. Вместе с кандидатами терпеливо ожидал собеседования и я. Наконец через 40 минут ожиданий охранник вручили нам анкеты.

— А это обязательно заполнять? — кто-то уточнил у охранника.

— А как же? Работать хочешь у нас, заполняй, — деловито буркнул страж офисного порядка.

— Вдруг я не подойду? Или ваши вакансии меня не заинтересуют, — не унимался кто-то.

— А че пришел тогда? Узнай вначале, куда ты хочешь, а потом приходи, — повышал накал охранник.

— Вот я и пришел узнать.

— Тогда заполняй анкету и не жужжи! Менеджеры освободятся, все расскажут.

Я тоже покорно заполнил анкету. Там, где фамилия, написал О. Бендер-Задунайский, год рождения — 1900, образование — два класса. Через 40 минут менеджер Лена снизошла до нас. Всего собралось человек 35.

Нехотя и вальяжно Лена и тренер по искусству продаж Петр начали рассказ про компанию и условия работы в ней. При этом предупредили: кого что-то не устраивает в регламенте, трудовом распорядке, тот может покинуть собеседование и дальше не тратить время.

— А на фига мы анкеты тогда заполняли? Сразу нельзя было с этого начать, а уж кто остался, тогда бы анкеты и заполнил? — подал голос тот самый неугомонный соискатель.

— Молодой человек, — обратилась Лена к возмутителю спокойствия, — вы нам точно не подойдете, оставьте анкету и до свидания. Спасибо.

— Ну и компания у вас! Народ, — обратился он к собравшимся, — здесь делать нечего, сваливаем. Дурдом на выезде.

— Уважаемый, не нарушайте общественный порядок, — вырос из ниоткуда, как исполин, охранник. — Покиньте офис.

С «нарушителем порядка» ушли за компанию двое его друзей. Экзекуция продолжилась, нас осталось 32. Все замерли в напряжении. Лена продолжала вещать и в ходе монолога вручала карточки, кому желтую, кому красную. Выявить закономерность было сложно, можно было только догадываться — с желтыми пошли на второй этап собеседования, с красными оставались во власти Лены. Я ничего не получил. Как так?

— А вы куда? — обратилась Лена ко мне, рассортировав кандидатов.

— Как куда? Работать хочу в вашей компании.

— Вы из меня дурочку делаете? Кем вы хотите работать? Продавцом?

— А хоть бы и так! Разве нельзя?

— Для продавца вы нам не подходите! — подвела черту Лена. — По возрасту.

— Я буду классным продавцом, и вам за меня не придется краснеть. Возьмите меня!

— Извините, — отрезала Лена, даже не читая анкеты, — вы ошиблись компанией.

— Может быть, я со своим богатым опытом могу быть полезен вам в другой области?

— В какой?

— Ну, например, в развитии. Ваша компания быстро развивается. У меня есть хорошие административные связи в городе и возможность предоставить вам помещения под магазины в самых проходных местах в центре. Или я в административно-хозяйственном отделе мог бы трудиться, у меня хороший опыт организационной работы. Я обладаю недюжинной работоспособностью и высокой ответственностью.

— Нам нужны продавцы, — была непоколебима Лена.

— Может быть, я бы мог поговорить по этому вопросу с управляющим?

— Управляющего нет.

— Тогда с тем, кто его замещает.

— Зайдите в другой день, когда будет управляющий, я вам ничем помочь не могу.

— Может…

— Не мешайте мне работать!

— Товарищ, — обратился ко мне охранник, пытаясь продемонстрировать симбиоз интеллекта и высочайшей ответственности за порученное дело, — не грубите! Вам же сказали, зайдите в другой день.

Последствия этого «собеседования», думаю, очевидны. Отдел по работе с людьми харьковского филиала весь, в полном составе, включая руководителя, был уволен незамедлительно. В этот же день вечером в Харьков прибыл HR-директор из центрального офиса — организовывать набор сотрудников. Впоследствии этот филиал стал в компании лучшим по найму и управлению персоналом.

Кто-то скажет: нет системы, ручное управление и т.д. Но даже если у вас есть четкая система и правильные люди, еще не факт, что все будет работать. Такие поездки, как мой визит в харьковский филиал, полезны: по проблемам в одном элементе системы можно судить о картине и потенциальных проблемах в системе в целом и принять превентивные меры. Посещайте вверенные вам подразделения, наблюдайте за людьми, старайтесь вести себя незаметно, прикиньтесь простачком и разговаривайте с новичками — и вы получите бесценную нефильтрованную информацию, которая позволит вам принимать правильные решения.

XV

ТРАНСАКЦИОННЫЕ26 ИЗДЕРЖКИ: НЕЗРИМЫЙ ВРАГ

…Издержки, существование которых было бы невозможно представить в экономике Робинзона Крузо.

Стивен Чен

Предприниматели, да и то не все, научились анализировать операционные издержки, принимать решения, сообразуясь с результатами того или иного анализа. Они понимают, из чего складывается себестоимость товара. Могут оценить долгосрочные и краткосрочные инвестиции, а также потери предприятия. Но организации и предприятия не знают, что такое трансакционные издержки, как их измерить, как их контролировать, какое влияние они оказывают на весь процесс производства и функционирования компании. Этим фактором просто пренебрегают как некой малозначительной единицей. А напрасно. Трансакционные издержки — незримый враг любой организации, и порой именно они-то и являются теми резонансными силами, которые сокрушают устойчивые и стабильные компании.

Любая социальная активность в компании, включая взаимодействие между сотрудниками внутри и вне организации, — это трансакция. Мы не придаем значения этим внутренним и внешним факторам. Возникает потребность в людских ресурсах — мы вводим человека в структуру, при этом практически никогда не оцениваем его трансакционное воздействие на систему в целом. А ведь если присмотреться, то количество взаимодействующих бинарных связей возрастает пропорционально числу нанятых людей. Мы заключаем контракт и не просчитываем возможные трансакционные потери. Принимаем решение — и не думаем о трансакционных затратах на его реализацию. Тем более что ввиду социального характера трансакционных издержек им трудно дать количественную оценку.

Впервые о трансакционных издержках мне пришлось задуматься в «Юнилэнде», когда я только начинал там работать в службе безопасности. Меня поражал подход к работе некоторых сотрудников моего подразделения — бывших милиционеров. Даже если нарушений не фиксировалось, их надо было «сочинить» и подать под соусом оперативной информации, полученной от какого-нибудь сексота из числа менеджеров по продажам или других сотрудников. Под придуманное событие готовились превентивные меры, вполне измеряемые материально. Это показывало нужность данного сотрудника службы безопасности. Если ничего не произойдет, значит, сработали и информация, и превентивные меры. Все молодцы. Но а уж если что-то и произойдет, то ведь предупреждали же. С любой точки зрения позиция выигрышная. Начальство восхищается сотрудником, его прозорливостью и эффективностью, а тот почивает на лаврах и продолжает паразитировать. Эти трансакционные издержки имеют эквивалент, выраженный в операционных затратах.