Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл

Преодолеть сопротивление вам поможет поддержка со стороны рядовых работников. Несколько лет назад менеджмент текстильной службы решил увеличить количество обрабатываемого в течение дня белья. Руководство нашло машину, которая обрабатывала не 800 предметов в час, а 1000, и благодаря такому улучшению машина могла окупиться за несколько месяцев, но руководство знало, что Сотрудники будут против – они побоятся лишиться работы из-за данной автоматизации. Поэтому перед приобретением машины руководители встретились с Сотрудниками. Они показали видеофильмы, объяснили финансовую подоплеку и предложили высказать свои мнения. Перемена должна была повлиять на жизнь многих Сотрудников. Но, благодаря тому, что их привлекли к процессу принятия решения и заверили, что они не лишатся работы (кто работал сверхурочно, мог найти подработку в других сферах), люди с энтузиазмом поддержали этот план. Когда машина была установлена, отдел стал ежедневно обрабатывать на 25 600 предметов больше. В последующие годы, когда объем белья еще больше увеличился, экономия компании стала гораздо более ощутимой.

Вы как лидер обязаны постоянно искать и внедрять новые, более эффективные процессы и всячески стремиться к поддержке своих инноваций со стороны работников.

Но хочу сразу же предупредить. Некоторые перемены кажутся очень эффективными и разумными, но осуществлять их не следует. Иногда приходится жертвовать эффективностью во имя безопасности. Хранить деньги в сейфе или защищать компьютеры компании паролями может быть неудобно, но так вы обеспечиваете безопасность своего оборудования, средств и собственности. Безопасность сотрудников и клиентов всегда должна иметь более высокий приоритет, чем скорость и удобство.

11. Периодически оценивайте осуществленные перемены. Мне часто приходилось вспоминать старинную поговорку: «Не жди, если не проверил». Внедрить новые процессы легко. Самое сложное – сделать их эффективными. Поэтому, прежде чем внедрять новые процедуры, не жалейте времени на то, чтобы плотно пообщаться со всеми, кого они затронут. Подробно объясните, почему вводимые изменения важны для работников, клиентов или финансового положения компании. Как я уже говорил раньше, хорошее объяснение привлечет людей на вашу сторону. А когда перемена будет осуществлена, ваша задача – убедиться в том, что все в порядке. Я настоятельно рекомендую каждый день анализировать все процессы и системы. Не ограничивайтесь простыми вопросами – проверяйте все сами.

Как и при работе со структурой, вы не должны влюбляться в проведенные блестящие перемены. Считайте, что каждое изменение обратимо. Вы не только можете вернуть все обратно, но иногда и должны это сделать. Помните, что исключение или изменение процесса может породить непредвиденные проблемы. У нас покупатели часто испытывали проблемы с возвратом купленных товаров, если на них не было чеков. Мы начали принимать товары назад без чеков. А потом оказалось, что некоторые люди заходят в наши магазины, крадут товары, а потом возвращают их в кассу и получают деньги. Поэтому нам вновь пришлось требовать чеки, но мы всегда можем сделать исключение для Гостей, которые чеки потеряли.

Помните, что процесс в одних условиях может казаться адекватным, но в других – совершенно неприемлемым. В 2006 г. компания Wal-Mart приняла решение не наказывать воришек за кражу товаров стоимостью менее 3 долларов. Это просто не стоило затраченных средств. В Disney World тоже одно время существовала такая политика. Но в середине 1990-х гг., когда стало известно, что воришек отпускают, местные школьники стали устраивать настоящие соревнования – кто больше украдет. И этим занимались не только дети. Нечестные работники, родители, даже бабушки с дедушками стали воровать сувениры из наших магазинчиков. По некоторым оценкам, мы потеряли около 3 % выручки. И тогда мы изменили процесс. Теперь наказывается каждая кража. В магазинах установлены скрытые камеры, а некоторые сотрудники службы безопасности наблюдают за магазинами под видом обычных Гостей.

Всегда воспринимайте перемены как эксперимент. Испытывайте новые процессы в течение месяца или полутора. А затем оценивайте, стоит ли оставить нововведение в действии или будет лучше, если вернуться к прежнему образу действий. Когда речь заходит об инновациях, полезно вспомнить китайскую мудрость: «Будьте, как бамбук, крепким и сильным, но в то же время достаточно гибким, чтобы гнуться под ветром перемен».

Основные шаги

• Когда возникает проблема, ищите недостатки в процессах, а не человека, которого можно обвинить во всем.

• Постоянно выявляйте неудобства для клиентов и работников. Меняйте процессы, чтобы устранить эти неудобства.

• Просите рядовых сотрудников выявлять препятствия, которые мешают выполнению их собственной работы и удовлетворению клиентов.

• Спрашивайте у клиентов, какие процессы породили для них неудобства, что им нравится, а что нет в ваших процедурах и процессах.

• Звоните недовольным клиентам, чтобы лично узнать детали проблемы в процессах.

• Ваши процессы должны соответствовать современному уровню развития технологии. Изучайте важные для своей работы исследования.

• Стройте процессы таким образом, чтобы быть готовым к проблемам еще до их возникновения.

• Будьте организованны – это избавит вас от скуки и рутины.

• Проверяйте новые процессы в течение 3–6 недель, чтобы понять, достаточно ли они эффективны.

• Чаще спрашивайте: «Почему мы поступаем именно так?»

• Подумайте о том, как перемены высвободят время для наставничества, консультирования и подготовки работников.

• Стремитесь к таким переменам, которые дадут вашим работникам больше времени для общения с клиентами.

• Спросите себя: «Сколько идей и предложений, ведущих к улучшению процессов, я предложил и внедрил за последний месяц?»

• Всегда убеждайтесь в том, насколько хорошо ваши работники понимают и поддерживают процессы и правила, которые вы решили внедрить.

Как говорил детектив Джо Пятница[9]из старого телесериала: «Только факты, мэм!» Именно это и нужно лидерам – факты. Если вы не знаете фактов, то как же вам удастся принять правильное решение? Достаточно почитать газеты, чтобы увидеть пагубные последствия неправильных решений, принятых на основании ложной или неполной информации.

Великие лидеры всегда учатся. Для них истина дороже золота. Им известно, что чем больше они знают, тем большего успеха добьются. Они постоянно изучают и пробуют, всех слушают и используют всевозможные разумные способы получения информации. Да, для сбора данных требуется время, но лучше потратить его сейчас и принять разумное и правильное решение, чем потратить гораздо больше времени на исправление ошибок, замену тех, кто в раздражении ушел, и попытки догнать конкурентов, которые быстро захватили вашу долю рынка. Неужели вы предпочтете тратить время и средства на преодоление юридических или финансовых последствий, которые совершенно неожиданно переросли в настоящую катастрофу? Помните: «Я не представлял, что все так обернется» – это не оправдание для лидера. Как мы уже убедились, мало кому из руководителей удалось оправдаться неведением относительно последствий своих действий. Вы обязаны знать, что происходит. Если что-то пойдет не так, то придется горько пожалеть, что вовремя не собрали информацию, чтобы предотвратить неприятности.