Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл

2. Спуститесь с небес на землю. По мере возможности понаблюдайте за работой своего предприятия с точки зрения клиентов. Когда я руководил службой питания в Marriott, то часто заходил в наши бары и рестораны, как обычный клиент. Став главным управляющим отеля, я первые три месяца просто жил в нем и узнал такое, чего никогда не узнал бы, сидя в кабинете. Например, я узнал, что по утрам горячая вода может добираться до 14-го этажа около 10 минут. Сначала главный инженер мне просто не поверил, но, когда я показал ему свои ежедневные записи и вместе с ним поднялся на крышу, чтобы все проверить, мы обнаружили, что ток горячей воды замедлял закрытый клапан. Кто знает, сколько Гостей предпочло остановиться в другом отеле, где горячая вода начинала течь сразу и без промедлений?

Работая в Disney World, я часто надевал шорты, бейсболку и отправлялся в парк с внуками. Мы стояли в очередях, узнавали, куда дальше идти, ели, пили и покупали сувениры. Поверьте, это совсем не то, как если бы я вышел в парк в костюме и при галстуке. Непосредственные наблюдения позволили мне осуществить ряд улучшений. Ожидание на жарком солнце заставило меня потратить деньги на реорганизацию очередей, чтобы люди стояли в помещениях, где установлены кондиционеры. Внуки указали мне на целый ряд недостатков, и мы начали предлагать в детских обедах картошку-фри с хот-догами, а не кукурузные шарики. (С 2006 г. в наших парках детям предлагается сбалансированная еда – больше овощей и свежих фруктов.) Я узнал, что некоторые аттракционы пугают детей определенного возраста, и мы начали обучать Сотрудников тому, чтобы они объясняли родителям все заранее. Мой внук Джулиан – создатель новой политики в «Царстве Животных». Джулиан любит карнавальные игры, когда призы вручаются за попадание струи воды в цель. Каждый раз, играя в эту игру, он расстраивался, потому что выигрывали взрослые. Он предложил, чтобы у нас были игры только для детей, без взрослых. Когда мы последовали его совету, множество счастливых малышей уходили с аттракциона победителями.

Руководите ли вы брокерской конторой, колл-центром высокотехнологичной компании в Кремниевой долине или крупным розничным магазином, всегда можно найти способ прочувствовать на себе то, что ощущают ваши клиенты.

3. Регулярно встречайтесь со своими подчиненными. Не просто спрашивайте у подчиненных, все ли в порядке, и не удовлетворяйтесь услышанным в ответ «да». Никогда не бывает «все в порядке». Регулярно встречайтесь с сотрудниками с глазу на глаз. Когда я беседовал со своими подчиненными в Disney, то всегда организовывал разговор вокруг так называемых «Четырех П» (персонал, процессы, проекты и прибыль).

Персонал. Пусть они расскажут вам о своих подчиненных. Спросите, кого можно назвать перспективными лидерами, как они готовятся к своим новым ролям. Выясните, кто работает плохо и что можно сделать, чтобы улучшить работу.

Процессы. Пусть вам объяснят, как можно изменить рабочие процессы с тем, чтобы повысить эффективность работы и удовлетворенность клиентов.

Проекты. Попросите описать инициативы по улучшению качества товаров и услуг, за которые ваши подчиненные отвечают.

Прибыль. Попросите подчиненных подготовить вам отчет по своей финансовой ответственности с цифрами продаж, показателями контроля расходов и описанием возникающих проблем.

Такая модель отношений с подчиненными позволяла мне всегда быть в курсе текущих проблем. Однажды Эрин Уоллес сказала мне, что, по ее мнению, один из управляющих работает не так, как следовало бы, но она не знает, как справиться с такой ситуацией, все не испортив. Для начала я сам обратил более пристальное внимание на работу этого человека. Вместе с Эрин мы помогли ему вернуться на путь истинный. Сегодня он один из ведущих лидеров Disney World.

Как я говорил в третьей главе, обычно я встречался со своими подчиненными в их кабинетах, а не в своем. Попробуйте и вы так поступать. Вы многое узнаете, увидев рабочее место человека, понаблюдав за взаимодействием людей, поговорив с работниками. Это стоит того, чтобы потратить несколько дополнительных минут. Попробуйте превратить рядовой обход в полезное упражнение!

4. Собирайте небольшие группы. Один из наиболее эффективных способов сбора информации – это встречи с группами работников. Лучше всего, если их будет 10–12 человек. Вы услышите разные точки зрения, но в то же время обстановка будет спокойной и расслабленной, и всем хватит времени высказаться. Собирая такие группы, я всегда говорил людям: «Я всю неделю принимаю решения и знаю, что мне известно не все, что я должен знать. Вот почему я вас собрал. Я хочу узнать, что вы думаете. Если вам не хочется говорить мне всю правду в лицо, вы можете послать мне анонимное электронное письмо или факс».

Для поощрения откровенности я формулировал вопросы так, чтобы люди чувствовали, что я хочу помочь им трудиться лучше, а не ищу промахи в их работе. Вот один из моих любимых вопросов: «Случалось ли на вашей работе нечто такое, что заставляло вас думать об уходе?» Давайте честно признаемся, даже в самых лучших компаниях всегда случается такое, что люди расстраиваются и хотят уволиться. Мой вопрос давал им возможность говорить об этом открыто. Одна из руководителей Disney World (назову ее Кейт) однажды сказала мне, что думала об увольнении, потому что (как она считала) ей не доверяют и ее не ценят в нашей организации. Ей приходилось согласовывать каждое свое оперативное решение. Я поговорил с непосредственным руководителем Кейт и попросил дать ей определенную самостоятельность. Ситуация не исправилась на все 100 %, но дела пошли гораздо лучше, и Кейт вскоре получила повышение.

Существует множество способов собирать людей небольшими группами – для формальных совещаний, социальных мероприятий или просто за обедом. Любая обстановка подойдет, если удастся создать атмосферу открытости и честности. Возможно, вы захотите, чтобы кто-нибудь вел заметки на ноутбуке, чтобы вы сами могли полностью сосредоточиться на выслушивании собеседников, но в то же время имели точную запись всего сказанного.

Небольшие группы особенно полезно собирать в периоды перемен – например, когда вы только что заняли новую должность. Я всегда посвящал первый месяц на новой работе сбору фактов. Я составлял списки того, что мне нужно узнать о каждом отделе, а потом собирал менеджеров группами по 10 человек и спрашивал: «Чего вы больше всего хотите для своего отдела прямо сейчас?» В одном отеле персонал банкетного зала попросил увеличить количество вешалок в гардеробе, ресторанной команде нужно было больше столовых приборов и свежей рыбы, горничные попросили заменить ковер в лобби. Я сразу же отдал распоряжение купить вешалки, заказать приборы и ковер, а также предложил шеф-повару добавить два блюда из свежей рыбы в ежедневное меню. Менеджеры увидели, что я быстро реагирую на их просьбы, поняли, что у меня нет любимчиков, и стали сообщать мне обо всем необходимом для хорошей работы.

5. Работники должны чувствовать себя в безопасности. Когда люди обращаются к вам со сложными и деликатными проблемами – например, заболевание, которое влияет на их работу, или жалоба на коллегу, – вы должны сделать все, чтобы они почувствовали себя комфортно и спокойно. Как я уже говорил в третьей главе, попробуйте выйти из-за своего большого стола и сесть рядом с человеком. Целиком сосредоточьтесь на своем посетителе – не отвлекайтесь на другую работу или телефонные звонки. Если вы хотите услышать правду, то ваш собеседник должен иметь возможность чувствовать себя спокойно.