Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл

А вот еще одна моя любимая история, которая произошла в текстильной службе. В третьей главе я рассказывал о модернизации гладильной линии. Процесс обработки белья начинается с того, что в прачечную прибывают большие тележки, в которых сложены тонны грязных простыней, наволочек и полотенец. Сотрудники перекладывают белье на конвейер, и оно начинает свой путь в стирку, сушку и глажку. Сотрудникам надоело забираться в тележки, чтобы доставать белье, оставшееся в углах, и они придумали специальный инструмент – крюк из толстой проволоки. Таким крюком им стало легко доставать белье из всех углов.

Но реальное улучшение произошло через несколько лет, когда менеджер предложил Сотрудникам подумать, как можно было бы сэкономить деньги компании. Один из Сотрудников сказал, что самодельные крюки рвут постельное белье, а порванное белье или выбрасывают или используют на тряпки. Менеджер спросил, как можно решить эту проблему. «Сделайте концы крюков закругленными, взамен острых», – предложил сотрудник. Все используемые крюки прошли соответствующую обработку и стали скругленными. Менеджер прачечной Кен Мирацки подсчитал, что модернизация крюков сэкономила компании около 120 тыс. долларов в год.

В очередной раз подчеркну: каждая компания может многому научиться на подобных примерах. Когда руководители флоридской компании Mercedes Homes на семинаре в Disney Institute узнали о работе парковок, они сразу же решили поговорить с своими работниками, чтобы те сообщили о существующих проблемах и возможных путях их решений. Один работник сказал, что многие пожилые люди, для которых компания строила дома, физически не могут установить ставни перед приближением урагана. И их дома страдают сильнее, чем дома соседей. Другой работник предложил решение: составить список пожилых покупателей и при приближении урагана связываться с ними, чтобы узнать, не нужна ли им помощь. Простая, элегантная услуга спасла множество домой и способствовала улучшению отношений компании с клиентами.

6. Попробуйте внедрить план взаимного аудита. Я настоятельно рекомендую эту стратегию, которая помогает работникам выявлять и решать проблемы в процессах. И в Marriott, и в Disney World я ввел систему взаимного аудита: управляющие разных курортов и парков в течение дня проверяли работу своих коллег в других парках и отелях. Поскольку увидеть проблемы свежим глазом проще, мы попросили менеджеров обратить внимание на промахи в системе контроля, проверить расходы и процедуры друг у друга. Они целый день посещали разные отделы, задавали вопросы руководителям и работникам, занятых общением с клиентами, наблюдали за процессом работы. Результат оказался превосходным: менеджеры заметили не только недостатки в работе проверяемых ими отделов, но и достоинства, которые впоследствии использовали в собственной работе.

Когда один из наших главных управляющих проверял отель своего коллеги, он с удивлением увидел в лобби смотрителей нашего «Царства Животных». Они рассказывали Гостям о маленьких птичках и мелких зверюшках. Время для Гостей, которым приходилось ждать в длинных очередях, летело незаметно. Управляющий вернулся в свой отель и организовал там для Гостей аналогичное развлечение. Другой менеджер увидел, что в отеле существует дополнительная очередь для тех, кто приехал в парк не в первый раз. Новичкам нужно было многое объяснять, а те, кто уже бывал у нас, все знали. Создание двух отдельных очередей значительно ускорило обслуживание Гостей. Этот полезный опыт был внедрен и в других отелях.

7. Идите в ногу со временем в техническом отношении. Развитие компьютерных и иных технологий позволило ускорить многие процессы, сократить расходы и устранить неудобства. В нашей компании мы используем все новые технологии, которые появились в последнее время. Когда-то Гости отелей могли вернуться в свои номера вечером и увидеть, что комнаты еще не убраны. Мы выявили проблему и поняли, что виной всему недостатки в процессе управления. У менеджеров не было системы проверки, какие номера убраны, а какие нет. Мы внедрили новую электронную систему: завершив уборку, горничные вводили определенный код в телефон номера. Затем коды передавались в компьютерную базу данных. Менеджеры имели доступ к информации из кабинетов и других точек. Они сразу понимали, какие комнаты убраны, а какие нет. А затем они сообщали горничным о том, какие номера необходимо убрать к 15 часам.

Эта давняя проблема была решена, потому что кто-то оказался знакомым с новой технологией кодов. Лидеры, не знакомые с достижениями технологии, оказывают самим себе и своим компаниям медвежью услугу. Я не говорю, что вы должны превратиться в «умника» (хотя иметь нескольких «умников» в штате – мысль неплохая) или проводить массу времени за изучением новейших достижений. Просто осмотритесь. Не сообщает ли ваша машина вам о том, что пора ехать на сервисное обслуживание? Может быть, и в вашем бизнесе можно использовать такую технологию? Можете ли вы в режиме реального времени увидеть оценки своих детей? Может быть, прямой доступ к информации поможет вам устранить определенные неудобства в своей работе? В Walt Disney Company, к примеру, работники могут дома с помощью интернета войти на сайт компании и увидеть свое расписание, изменить личную информацию, проверить свои бонусы и время отпуска, а также сделать многое из того, для чего раньше потребовалось бы звонить или приходить в офис.

А вот еще один пример того, как мы в Disney World использовали достижения компьютерной технологии для решения проблем. Обычно мы искали людей для сверхурочных работ, просто расспрашивая Сотрудников. Естественно, что эффективность такого процесса была невысока. Менеджеры жаловались, что приходится тратить много времени на поиски желающих подработать. Мы решили использовать внутреннюю сеть и создали специальный сайт, на котором Сотрудники могли записаться на сверхурочные работы в любой точке компании. Таким образом, к сверхурочной работе получили доступ все Сотрудники, и у нас никогда больше не было проблем с поисками желающих поработать.

Кроме использования технологических достижений, очень важно быть в курсе современных исследований в вашей области – и даже проводить их самим. На протяжении многих лет мы получали массу комплиментов за безупречную чистоту наших парков. Если учесть, сколько детей проходит за день через наши парки, сколько еды съедается и напитков выпивается, чистота – это большое достижение. Как удалось этого добиться? Не думайте, что все дело в своевременном вывозе мусора и в привычке всех Сотрудников подбирать любую замеченную бумажку. Когда вы будете в следующий раз идти по Мейн-стрит в «Волшебном Королевстве» или по другой улице наших парков, сосчитайте количество шагов между урнами. Вы заметите, что урны расположены примерно через двадцать шагов друг от друга. И это не случайно. Мы опирались на исследование, которое показало связь между временем, требующимся для разворачивания конфеты, и средним расстоянием, какое Гость может пройти за это время. Эта информация помогла нам расположить урны на территории парка наилучшим образом и сохранить чистоту и красоту парков.

8. Предвосхищайте. Не ждите, когда неудобства возникнут, ищите способы предотвратить их до возникновения. Почаще вспоминайте старинную морскую поговорку: «За каждым правилом стоит погибший моряк» – ничто не меняется, пока кто-то не свалится за борт. Как я уже говорил в предыдущей главе, для лидера очень важно предвосхищать проблемы и готовить работников к тому, как с ними справиться. Нашим отелям и паркам удалось успешно противостоять ураганам 2004 г. благодаря тщательной предварительной подготовке. Каждая мелочь была отработана заранее – от приготовления сухих пайков для Гостей и отправки актеров в отели для развлечения скучающих Гостей во время бури до уборки сломанных деревьев с дорог, когда все самое худшее будет позади. И каждый урок мы проработали и уточнили. Узнав, что многие Сотрудники не смогли приехать и помочь нам во время урагана, потому что не хотели оставлять дома своих домашних любимцев, мы добавили нечто важное: питомники для домашних животных.