Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл

В Disney World мы писали письма с извинениями всем Гостям, которые на что-то пожаловались. Но, как быстро выяснилось, на эти письма никто не обращал внимания. И тогда мы стали звонить недовольным Гостям. Конечно, на звонки уходило времени больше, чем на письма и электронные отправления. Но личное общение помогло нам понять природу каждой жалобы. Кроме того, недовольные Гости буквально таяли от того, что им позвонил вежливый, внимательный человек, который искренне хотел во всем разобраться и все исправить. Не думаю, что можно оценить количество изменений процессов, которые даже не пришли бы нам в голову без этих личных, доверительных разговоров. А представьте, сколько денег заработала компания, благодаря тому, что Гость, который мог не вернуться или не порекомендовать наши парки и отели другим, после таких разговоров вернулся да еще и привез с собой друзей.

4. Постоянно опрашивайте работников. Лидер должен всегда быть настороже. Нужно прислушиваться к жалобам персонала. Это помогает выявлять проблемы в процессах и предпринимать все меры к их исправлению.

Когда я стал главным управляющим отеля Marriott, то создал консультативный совет, куда входили работники каждого подразделения, занятые общением с клиентами. Раз в неделю мы собирались и совещались в течение часа. На этих совещаниях присутствовал также начальник отдела кадров и начальник отдела снабжения, поскольку большинство проблем было связано именно с этими отделами. Моя секретарша записывала все, о чем говорилось на наших совещаниях: где-то подтекал смеситель, у кого-то сломался пылесос, кому-то не хватило какого-то оборудования, где-то возникли проблемы безопасности и т. д. и т. п. Затем мы направляли список проблем начальникам соответствующих отделов, чтобы они могли исправить все возникшие неполадки, желательно до следующего совещания, на котором мы анализировали список и проверяли, что сделано. Каждый пункт был пронумерован и оставался в списке до удовлетворительного разрешения.

Благодаря такому процессу, ничто не остается незамеченным. Кроме того, люди на всех уровнях приучаются постоянно оценивать свои процессы и не успокаивать себя словами: «Мы так всегда делаем». Мы учим их задаваться другими вопросами: «Почему мы делаем именно так? Что произойдет, если устранить эту процедуру? В чем риск перемен?» Процессы играют важнейшую роль в укреплении доверия. На каждой доске объявлений у нас был список проблем, и работники знали, что я прислушиваюсь к их мнению и меня заботит то же, что и их. Когда они видели, что руководство серьезно относится к решению выявленных ими неполадок, то с большей готовностью нам о них сообщали.

Помните: если вы не будете вести себя подобным образом, вам не станут доверять, и эффективность труда упадет. Некоторые проблемы могут показаться вам незначительными, но для ваших работников они очень важны. Если вы не станете обращать на это внимания, то никогда не узнаете о внутренних проблемах, таких как составление графика отпусков или неудобного графика работы. Некоторые сложности способны породить настоящий хаос в жизни работника: несвоевременное исправление ошибки в чеке на зарплату или экстренное изменение графика работы. Другие несоответствия с процессами носят более системный характер и обходятся более дорого – например, расчет зарплаты, своевременная оплата заказов или сбор задолженности.

Вот пример изменений в процессах в Disney World. Эти изменения облегчили жизнь наших работников и сэкономили компании деньги. В какой-то момент мы предложили Сотрудникам каждый день заходить в костюмерную и менять свои костюмы на свежие. Услышав от Сотрудников, что это неудобно, мы изменили процесс и позволили им получать сразу пять костюмов и либо стирать их самостоятельно, либо менять сразу все. Сотрудники смогли сэкономить время, потому что им больше не приходилось каждый день обращаться в костюмерную, а компания сэкономила деньги на стирке.

Учите своих работников выявлять проблемы процессов, но не ждите, когда они сами придут к вам со своими предложениями. Создайте группы для обсуждения процессов. В нашей компании я регулярно проводил совещания с тем, чтобы стимулировать обдумывание процессов, политики, правил и служебных инструкций. Я называю эти совещания дискуссиями в формате «стоп-старт-продолжить». Мы спрашиваем себя, какие процессы следует остановить, какие внедрить, а какие сохранить. Например, мы решили отказаться от процесса, в ходе которого просили Гостей подписывать чеки на покупки стоимостью менее 25 долларов. Эта перемена ускорила время обслуживания в точках продаж и практически не повысила риск краж. Процесс, который мы решили внедрить, заключался в том, чтобы Гости при заселении предъявляли удостоверение личности с фотографией – разумная предосторожность после событий 11 сентября. А сохранить мы решили ежедневные совещания перед началом работы в каждом отделе. После тщательного обсуждения мы решили, что это полезная практика, поэтому альтернативное предложение – проводить совещания лишь два раза в неделю, чтобы сэкономить время менеджеров, – было отклонено.

Иногда процесс перемен требует сочетания «стартов», «стопов» и «продолжений». Например, обсуждая, как сократить расходы на потерянную и разбитую посуду, кто-то выдвинул такое предложение: «Давайте перестанем каждый день подсчитывать посуду и начнем оценивать ее количество раз в неделю. Давайте продолжим обучать персонал кухни складывать тарелки правильным образом, чтобы сократить количество разбитых».

Рядовые работники тоже использовали эту модель, чтобы сообщать о том, что, по их мнению, руководство должно прекратить, что начать, а что продолжить. Менеджер, к примеру, мог услышать: «Мы бы хотели, чтобы вы перестали так часто проводить совещания, не уведомляя нас заранее, потому что из-за этого нам приходится бросать работу. Мы бы хотели, чтобы вы заранее раздавали нам повестку дня совещаний, чтобы мы могли подготовиться. И мы бы хотели, чтобы вы сохранили традицию проводить раз в месяц собрание, посвященное оценке нашей работы и лучшему знакомству друг с другом».

5. Собирайте предложения по совершенствованию процессов у работников. Это, пожалуй, самая важная часть данной главы. Ваши работники не только находятся в идеальном положении для выявления проблем в процессах, но еще и знают, как эти проблемы можно решить. Ведь именно они выполняют всю работу и взаимодействуют с клиентами.

Если бы я решил рассказать вам обо всех замечательных идеях, предложенных Сотрудниками нашей компании в течение всего одного года, то этому пришлось бы посвятить целую книгу. Приведу лишь несколько примеров. Как-то раз горничные пожаловались на то, что катить тележки с постельным бельем и чистящими средствами по толстым коврам, которыми застелены коридоры, очень утомительно и долго. Они спросили, не могла бы компания заказать моторизованные тележки. И это оказалось прекрасной инвестицией. Теперь горничные успевают сделать гораздо больше и при этом не устают, а компания сэкономила значительные суммы на медицинском обслуживании работников. Кроме того, и энтузиазм работников также значительно возрос. В другой раз смотрители парковок предложили нам гениальное решение постоянной проблемы – после целого дня развлечений Гости частенько не могли найти свои машины. У каждого смотрителя появилась схема большой парковки. Смотрители отмечали, в какое время заполнялся определенный участок. Когда Гости не могли вспомнить, где оставили машину, у них спрашивали: «В какое время вы приехали?» – что значительно сужало зону поиска. Кроме того, мы стали предоставлять Гостям маленькие машинки, как на поле для гольфа, чтобы они могли быстрее добраться до своей машины.