Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

• не тратьте время вашей команды впустую;

• держите «грязь под ногтями»;

• распределяйте время.

Не тратьте время вашей команды впустую

За четыре года работы на Шерил я ни разу не ощутила, что она потратила хотя бы секунду моего времени впустую. И вообще, она экономила его каждому, кто на нее работал. Она требовала от нас, чтобы мы приходили к ней на личные встречи со списком проблем, которые она могла бы помочь решить. Она слушала, убеждалась в том, что поняла все правильно, и начинала действовать как сапер, эксперт по взрывчатке. Она разряжала политические ситуации, которые могли рвануть, и справлялась, казалось, с непреодолимыми препятствиями. Никаких ненужных собраний и бессмысленных анализов. Она никогда не опаздывала на наши встречи и не терпела опозданий на свои. Шерил делала обсуждения командными. Еще до того, как все начинали уставать, она назначала того, кто примет окончательное решение, и просила его вернуться в определенный день с ним. Она была одним из самых убедительных людей из тех, кого я знала, и каждого из нашей команды тоже учила убеждать. Когда «сверху» поступало распоряжение собраться на какую-то ненужную встречу, Шерил находила способ уберечь нас от участия в ней. Благодаря такой защите у всех появлялось больше времени на выполнение поставленных задач. А когда были готовы результаты, они не могли избежать острого аналитического ума Шерил – нам приходилось учиться на том, что мы сделали, будь то успех или неудача.

Причина, по которой команды Шерил были столь продуктивными, в том, что она постоянно прогоняла нас по колесу GSD, а также всегда расчищала наши расписания, чтобы мы могли потратить больше времени на выполнение работы.

Не избегайте черной работы

Несмотря на то что налогом на коллаборацию облагаетесь, будучи боссом, именно вы, он не должен составлять 100 %. Чтобы быть для своих коллег по команде хорошим партнером, и чтобы колесо GSD вращалось эффективно, вам нельзя терять связь с работой, которая выполняется в данный момент. Нужно не только следить за тем, что делают другие, но и действовать самому. Если вы становитесь дирижером, продолжайте играть на своем инструменте. Если становитесь менеджером по продажам, продолжайте совершать рекламные звонки. Если руководите командой сантехников – чините смесители.

Разумеется, вам нужно уделять время личным беседам, вести дебаты и так далее. Но – научитесь переключаться с лидерства на персональное исполнение. Не забрасывайте первое из-за второго, объединяйте. Если вы слишком сильно отстранитесь от работы, выполняемой вашей командой, то перестанете понимать ее идеи в достаточной степени, вам будет трудно их объяснять, принимать участие в обсуждении, знать, на какие решения подталкивать и помогать людям быть более убедительными. Колесо GSD остановится, если вы перестанете четко понимать то, что команда пытается сделать.

Освобождайте время для исполнения

Часто выполнение работы – одиночная задача. Ежедневники же мы используем по большей части, чтобы составить расписание коллективных задач – собраний и т. д. Одна из обязанностей менеджера – убедиться: что коллективная работа не отнимает вас столько времени, что на исполнение согласованного и утвержденного плана действий его не остается.

К тому времени, как доберетесь до этой точки на колесе, вы и ваша команда уже проделаете огромную работу. Теперь вы достигли чего-то и хотите, чтобы оно было чем-то великим. Привязываться – зачастую неоправданно – к проектам, в которые вложено много сил, времени и энергии, для нас естественно по природе. Чтобы сделать шаг назад и признать, что случившегося недостаточно или работа просто выполнена плохо, и извлечь из этого опыта максимум пользы, нужна невероятная выдержка.

Дрю Хьюстон, соучредитель и СЕО Dropbox, – самый смиренный и самоотверженный ученик в моей карьере. Причина, по которой число пользователей Dropbox составляет сотни миллионов, кроется в том, что компания под руководством Дрю неустанно боролась за интуитивность и простоту использования своего продукта. Дрю отчаянно желал пробовать новое, признавать, что получалось не так, как он надеялся, и затем резко менять стратегию.

Неимоверно трудно представлять и менять разработки своей компании, однако еще труднее делать то же самое с самим собой. Но что меня действительно впечатляет в Дрю – он с еще большим рвением готов переосмыслять себя как СЕО, чем улучшать продукт своей компании. Дрю прочитал и перечитал, наверное, все книги по менеджменту, когда-либо существовавшие. Тщательно продумал и определил, какой хочет видеть свою компанию и каким лидером стремится быть.

Ричард Тедлоу в своей книге «Отрицание» пишет о десятках болезненных неудач, произошедших в результате того, что хорошие, успешные люди отказывались видеть (а не то, что признать) свои ошибки. Один мой коллега как-то собрал команду, результаты работы которой были ужасны, но он просто не мог этого признать. Те, кто пытался ему на это указать, приходили в замешательство. Когда нам наконец удалось до него достучаться, он воскликнул:

– Невыносимо больно признавать, что твой ребенок – калека!

Не стоит говорить, что хорошие боссы учатся как на ошибках, так и благодаря успеху. И продолжают совершенствоваться. И все же отрицание – более обыденная реакция на плохие результаты, чем желание усвоить урок. Почему последнее происходит так редко? Будучи руководителем большой группы людей, я обнаружила два вида бремени, которые так и провоцируют перестать учиться.

Бремя быть последовательным

Нам часто говорят, будто бы смена взглядов делает нас «перевертышами», или «беспорядочными», или «беспринципными». Я предпочитаю придерживаться мысли Джона Мейнарда Кейнса: «когда меняются факты, меняется и мое мнение».

Решение, разумеется, – в общении. Кто-то может справедливо пожаловаться: «Всего два месяца назад ты убеждал меня в А, и вот теперь ты говоришь, что может все-таки не А?» Понятно, что нельзя просто так взять и сменить курс, но если вы все-таки за это взялись, стоит доходчиво и убедительно объяснить, почему все изменилось. Часто в более узком кругу я возвращаюсь к системе «выслушать, объяснить, обсудить и решить». Когда приходит время вновь убеждать более многочисленную команду, после того как мы достигли нового заключения, важно глубоко вздохнуть – и поделиться всеми наработками, терпеливо и не единожды рассказать, как к этому пришли, и прямо заявить о переменах.