Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит

Меня не раз спрашивали: ну а если клиент специально на­значит одних любимчиков и никого из тех, кто настроен кри­тически? В принципе такое, конечно, возможно, но со мной не бывало.

Начиная опрос, я прошу каждого собеседника мне помочь. Нужно, чтобы они способствовали переменам, а не саботирова­ли их. Для этого я объясняю им суть процесса: «Я буду рабо­тать с клиентом примерно год. Мне не заплатят, если не про­изойдут улучшения. А произошли ли они, определяю не я и не мой клиент. Это определяете вы и ваши коллеги, участвующие в процессе».

Как правило, я встречаю положительную реакцию. Людям нравится быть судьями и знать, что мой гонорар зависит от их оценок. Кроме того, если перемены действительно наступят, им достанется значительно улучшенная «версия» босса и здоровая рабочая обстановка.

Затем я ставлю перед собеседником четыре задачи (я назы­ваю их «четыре обязательства»):

отвлечься от прошлого;

говорить правду;

демонстрировать поддержку и благожелательность; ни­какого цинизма и негатива;

найти то, что нуждается в улучшении, в себе самом. Это позволит сосредоточиться именно на «улучшении», а не на «вынесении оценок».

Почти все принимают эти обязательства. Лишь пару раз я слышал «нет». Люди считали, что не смогут «отключиться» от прошлого и помочь моему клиенту стать лучше. Иными слова­ми, психологически они уже «списали» его. Беседы конфиден­циальны, и я не сообщаю клиенту о подобных случаях. Я прос­то прошу данного человека выйти из игры: если он не желает помогать коллеге, с какой стати ему быть судьей?

Поскольку вам, читатель, придется отслеживать изменения в вашем поведении самостоятельно, без моего непосредствен­ного участия, вам понадобится прибегнуть к помощи коллег. Я подскажу вам, как сделать так, чтобы сотрудники действи­тельно сумели вам помочь.

Обязательство первое. Способны они отвлечься от про­шлого? Какие бы реальные или мнимые неприятности вы ни доставили людям в прошлом, переделать уже ничего нельзя. Поэтому нужно, чтобы окружающие не вспоминали об этом. Задача несложная, но только на первый взгляд. Все мы помним обиды, нанесенные нам родителями. Мы не можем простить детям, супруге или супругу случаи, когда они не оправдывали наших ожиданий. Более того, многое мы не можем простить са­мим себе. И тем не менее абсолютно необходимо, чтобы коллеги приняли такое обязательство. В противном случае им не стать из критиков помощниками. По мудрому замечанию одного мо­его друга, «простить — значит отказаться от надежды на лучшее прошлое».

Обязательство второе. Сдержат они обещание говорить правду? Стоит ли работать над собой целый год, следуя советам коллег, а потом узнать: они были неискренни, водили вас за нос и говорили только то, что, по их мнению, вам угодно слышать? Это пустая трата времени. Я не наивный человек и знаю: люди бывают нечестны. Но если вы убедительно попросите — нет, даже потребуете — правдивости, у вас появится основание для уверенности, что вы идете верным путем и в конце вас не по­стигнет горькое разочарование.

Обязательство третье. Будут они благожелательны, сумеют ли преодолеть привычку язвить, критиковать, судить? Это тре­бует от людей немалых усилий, особенно если они — ваши под­чиненные. Они равно склонны подозревать вас во всех грехах и восхищаться вашими достоинствами. Поэтому вы не должны давать им ни малейшего повода для оценочных суждений. По­старайтесь — и люди проявят к вам больше расположения. А в какой-то момент они поймут: если вы станете лучше, они тоже выиграют — получат более любезного, внимательного и прият-

Обязательство четвертое. Собираются ли они сами в чем-ни­будь исправляться? Это обязательство кажется самым трудным, но лишь на первый взгляд. Истинная ваша задача — создать условия равенства, даже взаимосвязи с коллегами. Допустим, вы придете на работу и объявите, что садитесь на диету. Боль­шинство сотрудников встретят ваши слова совершенно равно­душно. А если вы не просто сообщите о своих планах, но еще и попросите кого-нибудь помочь вам — скажем, последить, что именно вы едите и как соблюдаете режим? Люди в принципе отзывчивы и, скорее всего, проявят гораздо больше заинтере­сованности. А потом нужно сделать убедительный ход, закреп­ляющий взаимосвязь: «Ну а сами-то вы хотите что-нибудь из­менить в себе? Я готов в знак благодарности оказать ответную помощь». И все, поддержка вам обеспечена. Вы установили отношения на равных: перед вами и вашими коллегами стоит одинаковая задача — добиться улучшения своего поведения.

Представьте, что у вас и вашей супруги лишний вес, ска­жем, 25 фунтов, и кто-то из вас решает сесть на диету. Разве не повысятся его (ее) шансы на успех, если он (она) сможет убе­дить свою вторую половину поступить так же? Вы вместе буде­те планировать ежедневное меню, помогать друг другу соблю­дать режим, записывать показания весов, приближающие вас к цели. Это гораздо лучше, чем ограничивать себя за столом, в то время как ваш супруг продолжает есть калорийную пищу. При втором варианте вы пойдете разными путями, и ситуация станет несравненно менее перспективной. Кто-то из вас обязательно будет недоволен. А скорее всего, оба.

Четвертое обязательство способствует тому, что процесс из­менения становится обоюдным.

Это очень важно, если вы хотите, чтобы окружающие оказы­вали вам постоянную поддержку на протяжении 12 или 18 ме­сяцев. Эту истину я усвоил довольно быстро. Подбирая кан­дидатуры для опроса, я считал само собой разумеющимся, что клиент должен рекомендовать тех сотрудников, которые лучше всех могут оценить его рабочие качества. Они могут точнее про­чих сказать, что ему нужно менять. И кому, как не им, будет виднее, в чем и когда изменится мой клиент? Я начал подклю­чать этих людей к процессу таким образом, чтобы и они играли по моим правилам. Я рассказывал им о планах клиента, просил помогать ему. Я хотел совместить научную строгость с практи­ческой пользой. Одни и те же люди должны быть участниками и первого, и последнего опроса. Так мы получим более надеж­ные и достоверные результаты. Однако потребовалось время, чтобы путем проб и ошибок оценить все побочные преимущест­ва постоянной включенности окружающих — особенно в плане их обязательства меняться самим. Это обогатило процесс. Не только клиент менялся к лучшему при содействии коллег, но и они менялись благодаря тому, что, помогая клиенту, учились сами на его примере. В результате возникала насыщенная слож­ная динамика, свидетельствующая, что перемены не являются улицей с односторонним движением. Они подразумевают взаи­модействие двух участников: того, кто меняется, и тех, кто отслеживает перемены.

Приступая к самоисправлению, уделите четвертому обяза­тельству особое внимание. Сделайте так, чтобы менялись не только вы сами, но и те, кто определяет, чего вы достигли. Вы и ваши помощники — равноправные члены сложного уравне­ния. Нельзя игнорировать другого и при этом считать, что вы устанавливаете межличностные отношения или участвуете во взаимодействии.

Лишь взаимность позволяет наладить прочную обратную связь.