Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит

Такова была его манера перекладывания ответственности. Нечего и говорить, что подобное поведение не возвышало Сэма в глазах подчиненных.

Когда я предложил обсудить результаты опроса, он сказал:

— Не стоит. Я и так все знаю. Вам сообщили, что я не люб­лю брать на себя ответственность.

— Верно. Ваши люди считают, что вы перекладываете ее на других. В результате теряете их уважение. При такой установке вы не подниметесь на самый верх ни в этой, ни в другой компа­нии. Как же получается, что вы все о себе знаете и тем не менее повторяете одну и ту же ошибку?

Сэм не ответил. Даже теперь, когда результаты опроса ле­жали перед ним на столе, он не мог заставить себя признать неправоту. Но в кабинете были только мы с ним, и ни одного козла отпущения.

Я осмотрелся, увидел многочисленные бейсбольные релик­вии и решил облегчить разговор с помощью бейсбольных ана­логий.

— Никто из нас не совершенен, — начал я с банальности. — Никто не может все время быть прав. В бейсболе на миллион с лишним игр высшей лиги вряд ли наберется 30 идеальных. Ни ударов, ни проходов, ни мячей на первую базу. Даже в лучшие свои годы такие великие игроки, как Тай Кобб или Тед Уильямс, отбивали только 60% подач. Вы считаете себя более совершенным, чем Тед Уильямс?

— У меня потребность быть совершенным. А все несовер­шенное я отношу на счет кого-нибудь еще.

Следующий час мы говорили о том, какую злую шутку сыг­рало с Сэмом чувство собственной непогрешимости: он думал, что сохраняет безупречную репутацию мастера удачных реше­ний, а люди обращали внимание прежде всего на его ошибки и стремление избежать ответственности. Малопривлекательная черта характера сводила на нет все достоинства Сэма.

А потом, непогрешимость — это миф. Никто и не ждет ее от нас. Но когда мы ошибаемся, от нас ожидают признания ошиб­ки. В определенном смысле ошибка дает шанс показать, что мы представляем собой как люди и как лидеры. Репутация компа­нии в глазах клиентов зависит не столько от качества предостав­ляемых ею услуг (потребители на это рассчитывают), сколько от того, каким образом компания ведет себя в случае ошибки. Так и на рабочем месте. Признание ответственности производит куда более сильное впечатление, чем демонстрация успехов.

Когда Сэм понял, что уклонение от ответственности грозит его карьере, начался процесс изменения. Задача была не из сложных, но потребовала времени. Сэм принес извинения кол­легам за прошлые проступки и обещал не повторять их впредь. Он попросил помогать ему советами и сообщать о любом слу­чае, когда он, по мнению других, уклоняется от ответственно­сти. Он благодарил за замечания, даже если не считал их спра­ведливыми. Сэм неукоснительно придерживался этой линии, понимая: один провал — и все усилия пойдут насмарку. Через некоторое время упорство Сэма принесло первые плоды: люди понемногу стали забывать о прошлом. Полтора года спустя я вновь опросил коллег Сэма: его репутация ответственного чело­века была близка к идеалу.

Если подобная проблема стоит перед вами, значит, вы почти наверняка знаете, в чем ваш недостаток. Моя задача — помочь понять другое: вам не удастся никого провести (кроме, может быть, самих себя), и даже если вы думаете, что спасаете свою репутацию, на самом деле вы ее губите.

Каждый из нас обладает комплексом устойчивых поведенческих особенностей (позитивных и негативных), которые мы назы­ваем «я». Эти черты составляют, как мы считаем, неизменную основу нашей личности.

Если, например, мы решительно не способны подобающим образом отвечать на звонки — потому что перегружены, или просто недостаточно вежливы, или считаем, что тот, кому это действительно надо, сумеет до нас дозвониться, — то в каж­дом подобном случае даем себе мысленную индульгенцию: «Ну вот такой уж я. Принимайте меня таким, какой есть». Изменить эту черту характера — значит пойти наперекор своему «подлин­ному я». Это значит перестать быть «самим собой».

Если мы хронически откладываем все на последний момент и подводим других людей, то делаем это из чувства верности нашему «я».

Если мы постоянно вылезаем со своим мнением, когда окру­жающим оно неприятно или безразлично, отстаиваем таким об­разом наше право быть «самим собой».

Мы сами не замечаем, как в какой-то момент переступаем грань и начинаем выдавать свои пороки за добродетели, просто потому что недостатки составляют неотъемлемую часть нашего «я». Превратно понятая верность собственной натуре — чрез­мерное желание оставаться «самим собой» — одно из трудней­ших препятствий на пути к позитивным переменам в нашем поведении. Его необходимо устранить.

Несколько лет назад я работал с руководителем, чьим глав­ным недостатком формально являлась неспособность призна­вать чужие заслуги.

Изучив результаты опроса, я сказал ему:

— Превосходно. Редко приходится видеть такие высокие оценки, как у вас, по семи ключевым позициям. Только в одной сфере — умение признавать чужие заслуги — никто не оценил вас положительно.

— И что же прикажете делать? Хвалить тех, кто этого не заслуживает? Не хочу притворяться.

— Значит, в этом причина? Не хотите притворяться?

— Да, именно так.

Мы остановились на этой теме. Он упорно объяснял, поче­му получил плохую оценку. Он предъявляет высокие требова­ния, и люди не всегда им соответствуют. Он не любит хвалить попусту, потому что это уменьшает ценность поощрения, ког­да оно заслужено. Он считает, что необъективное отношение к людям ослабляет команду. Монолог, хитроумно сочетавший софистику и рациональные доводы, затянулся надолго.

Наконец я прервал его:

— Что бы вы ни говорили, я не верю, что ваша проблема в том, что вы скупитесь на похвалы. Она и не в том, что вы не хотите притворяться. Дело в другом: вы скованы жесткими представлениями о собственной личности. Для вас притворст­во — это то, что не имеет никакого отношения к вашему «я»! И когда вы хвалите, вам кажется: «Это не я».

И мы стали искать ответ на вопрос: «Почему это не я?»

Оценки показывали: у моего клиента много позитивных ка­честв, и он считает их «своими». Я хотел изменить его вос­приятие: он должен понять, что может добавить себе еще одно достоинство — руководителя, способного ценить заслуги под­чиненных. Я спросил:

— Разве это качество не может быть «вашим»? Это что-то аморальное или недозволенное?

— Нет.

— Люди ведь почувствуют себя лучше, если их похвалят?

— Да.

И станут работать еще усерднее?

— Возможно.

— Это поможет вашей карьере?

— Вероятно.

— Так почему же вы этого не делаете?

— Потому что хочу быть самим собой.