Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит

Если мы занимаемся продажами, то, безусловно, изучаем отзывы покупателей о нашей деятельности. Это — тоже обрат­на ежеквартальных совещаниях по продажам мы сравнива­ем наши показатели с нормативами и планами. Вновь обратная связь.

Мы постоянно получаем обратную связь о том, как идут наши дела, и реагируем в ответ (скажем, если показатели про­даж ниже желательных, мы стараемся их подтянуть) именно потому, что сознательно участвуем в процессе. Руководители ставят нам «оценки» и тем самым дают стимул к усовершенст­вованию.

Конечно, к межличностному поведению — изменчивому, не поддающемуся четкому измерению и допускающему самые разные интерпретации — вряд ли можно подойти со строгой системой оценок. Вместе с тем роль его трудно переоценить. Я убежден — и это главный тезис моей книги, — что в конеч­ном счете именно от поведенческого фактора зависит, будут ли результаты отличными или просто хорошими, достоин ли чело­век «золота» или его предел — «бронза». (Чем выше по карь­ерной лестнице вы поднимаетесь, тем больше ваши «проблемы» приобретают поведенческий характер.)

Как же получить вожделенную обратную связь, если у нас нет ни опыта, ни ресурсов, ни возможностей, чтобы опрашивать коллег на предмет их мнения о нас? Мы знаем, что такое обрат­ная связь, но не знаем, как ее наладить.

Обратную связь можно подразделить на три основных вида: по запросу, спонтанная (без запроса) и обсервационная (полу­ченная через наблюдения). Все эти формы работоспособны, но не для каждого одинаково полезны. Давайте поговорим о них подробнее и посмотрим, какая больше подходит вам.

Именно в этом ее суть. Мы просим окружающих сообщить нам, что мы делаем не так. Кажется, чего уж проще? Но не будем спешить с выводами.

Я не хочу сказать, что вы не сможете самостоятельно вос­произвести мои методы получения обратной связи. Думаю, вам вполне по силам набрать десяток людей, которые вас знают; вы проверите их на соответствие четырем обязательствам, потом они заполнят опросный лист, и вы выясните, что нуждается в исправлении.

Однако у меня нет полной уверенности в том, что вы а) пра­вильно выберете людей, б) правильно сформулируете вопросы, в) правильно поймете ответы или г) сочтете их точными.

Это возвращает нас к вопросу о негативной обратной свя­зи: мы ничего не хотим о ней знать, а люди не хотят нам ее давать.

По моему опыту, лучший вариант обратной связи по запро­су — конфиденциальная. Это очень удобно. Вам не надо оборо­няться. Нет эмоциональных проблем, поскольку вы не знаете, на кого сердиться за отрицательные суждения о вас. В идеале вы даже не воспринимаете их как критику. Вы просто получа­ете честные мнения — а вы сами этого хотели! — из неизвест­ных, но надежных источников.

Одна беда: самостоятельно создать подобную систему прак­тически невозможно. Чтобы провести отбор конфиденциально (и избежать затруднений эмоционального плана), вам понадо­бится непредвзятая третья сторона — кто-нибудь вроде меня.

Если такого человека нет, придется опрос проводить лично, с глазу на глаз. А здесь есть свои сложности.

Как свидетельствует мой опыт, существует сотня неправиль­ных вариантов просьбы и только один правильный. Большин­ство из нас используют как раз неправильные. Например, мы спрашиваем:

«Что вы обо мне думаете?»

«Какое у вас впечатление обо мне?»

«Что вам во мне не нравится?»

«Что вам во мне нравится?»

Подобные вопросы очень популярны в группах встреч *, где их цель — установить искренние, доверительные отношения между участниками. Но мы с вами не в группе встреч.

Особенно вредны такие вопросы в сфере властных отноше­ний. Допустим, босс спрашивает подчиненного: «Что вы обо мне думаете?» Подобная ситуация содержит массу факторов, влияющих на ответ, потому что ответ чреват последствиями. Люди не скажут правду, если опасаются, что она выйдет им боком. Во властных отношениях подчиненные всегда рискуют: правда без прикрас может вызвать гнев босса, опалу и даже увольнение.

Представьте себе нечто подобное — и вы поймете: вопро­сы вроде «Что вы обо мне думаете?» из репертуара группы встреч — неуместный вариант. Если мы вместе работаем, это не значит, что я вам нравлюсь или что мы закадычные приятели и совместно развлекаемся по вечерам. Единственная наша обязан­ность — сотрудничать на работе. А что именно мы друг о друге «думаем», практически не имеет значения.

Взгляните на ваших коллег. Многие ли из них — ваши дру­зья? Кому из них вы действительно хотели бы поверить ваши истинные чувства ? И кого из них вы вообще воспринимаете с точки зрения чувств ? Думаю, ответ очевиден: таких мало. Незначительное меньшинство. Между тем вы, скорее всего, нормально работаете с большинством коллег. Явная диспро­порция — малое число друзей и большое количество коллег, с которыми вы сотрудничаете, — должна убедить вас раз и навсегда: впечатления и мысли окружающих о вас не являются ключом к вашему улучшению.

Если вы запрашиваете обратную связь, единственным кор­ректным вопросом будет «Как я могу стать лучше?»

Конечно, допустимы разные вариации, например: «Что я мо­гу сделать, чтобы стать лучше в семейной жизни?», «Что я могу сделать, чтобы стать лучше в рабочем коллективе?», «Что я могу сделать, чтобы лучше руководить этой группой?» Все зависит от обстоятельств. Но идея, полагаю, вам ясна. Настоя­щая, неискаженная и беспроблемная обратная связь, способная обеспечить перемены, должна отвечать следующим требова­ниям: она а) содержит совет, а не критику, б) направлена на будущее, а не зациклена на негативном прошлом, в) сформу­лирована таким образом, что действительно побуждает вас ста­новиться лучше.

Группы встреч (англ, encounter groups) — разновидность групповой психотерапии. Термин «встреча» подразумевает установление откры­тых, честных отношений между людьми, основанных на внимании к чувствам. — Примеч. ред.

Иногда нам везет и кто-нибудь открывает нам глаза на нашу ошибку или помогает избавиться от самообольщения и иллюзий на свой счет. Происходит это нечасто, но когда происходит, мы должны чувствовать себя счастливыми и благодарными.

Психологи разработали множество схем, позволяющих нам лучше понять самих себя. Одна из самых любопытных — про­стая таблица из четырех клеток, известная как «окно Джогари» (по именам реальных людей Джо и Гарри). С ее помощью мы можем разделить наш самоанализ на четыре части: что известно о нас другим людям; что им о нас неизвестно; что известно о нас нам самим; что нам самим о нас неизвестно.

Как явствует из рисунка на с. 138, известное о нас дру­гим — это общедоступное знание, известное нам, но неизвест­ное другим — приватное знание, а неизвестное ни нам, ни другим — непознаваемое и, следовательно, не имеющее зна­чения.