Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн

Чем успешнее менеджер, тем сложнее ему приспосабливаться. По-настоящему успешные менеджеры часто становятся высокомерными и тупоголовыми. Успешные менеджеры, как правило, придерживаются одной формулы, которая эффективна в их случае. В итоге у них накапливается 10-, 20– или 30-летний послужной список, который доказывает эффективность формулы. Если они не испытывают потребности в дополнительном адреналине, то не откажутся от проверенной формулы успеха, пробуя что-то иное. Большинство успешных людей заходят в тупик. Это может произойти очень рано. Занимаясь благотворительностью, я общался с молодыми и очень богатыми финансовыми трейдерами, у которых многому научился. Трейдеры твердо верили в то, что они, будучи блестящими продавцами, знают все о бедных и неимущих людях. Они хотели помочь захудалым городским районам, используя свои торговые методы. Это был настоящий кошмар.

Нужна хоть капля скромности и смирения (чего явно не хватает финансистам даже после краха ипотечной системы), чтобы признать зависимость успеха от обстоятельств. То, что эффективно здесь сегодня, может оказаться абсолютно неэффективным завтра в другом месте: зал заседания совета директоров и школьные кабинеты – это разные вещи.

Большинство менеджеров обнаружат, что правила успеха и выживания постепенно меняются. Правила меняются на разных уровнях организации, которая, в свою очередь, тоже меняется. Для того чтобы выжить, нужно приспосабливаться к разным правилам и ролям, ситуациям, условиям и людям.

Племя бамбари – главное племя на Мали. Старейшина племени объясняет правила жизни бамбари: «Первые двадцать лет посвящены учебе, вторые двадцать лет – действиям, а последние двадцать лет – обучению следующего поколения». Была какая-то вневременная простота в этих правилах жизни, которые прекрасно сочетались с вневременными и неизменными сезонными циклами Мали.

В неизменном мире, вероятно, можно жить знаниями, приобретенными за первые 20 лет жизни. Наш мир меняется стремительнее, чем когда-либо, а в будущем это будет происходить еще быстрее. Актуальность любых знаний быстро утрачивается. Нужно постоянно учиться, чтобы просто не отставать от других. Тот, кто закончил учебу 20 лет назад, не разбирался бы в компьютерах и Интернете и не смог бы найти работу сегодня. А через 20 лет сегодняшние способности устареют. Нужно постоянно учиться, меняться и приспосабливаться.

Можно выделить два основных вида обучения, имеющих множество вариантов.

1. Явные знания. Эти знания дает наша система образования. Большинство менеджеров чувствуют себя вполне комфортно в данной области знаний. Если руководитель отдела маркетинга пойдет на курсы по бухгалтерскому учету, а бухгалтер – на курсы по маркетингу, это не будет свидетельствовать об их слабости. Финансы, стратегия, дизайн организации и IT – все эти области прекрасно умещаются в рамки явных знаний, которые упакуют и доставят вам многочисленные надежные «поставщики».

2. Скрытые знания, или ноу-хау. Для многих менеджеров скрытые знания – белое пятно. Любое обучение предполагает ту или иную нехватку: оно восполняет пробелы в тех областях, в которых мы далеко не специалисты. Если мы пойдем на курсы, чтобы изучать влияние, мотивацию и коучинг, это означает, что мы плохо справляемся с влиянием, мотивацией и коучингом. Учитывая то, что это основные менеджерские способности, большинство менеджеров не торопятся признавать, что не блещут ими. Для развенчания подобного самодовольства достаточно поверхностного взгляда на работу большинства офисов. Скрытые знания необходимо приобретать и освежать с не меньшим рвением, чем явные. Как приобретать скрытые знания, вы узнаете из главы 4.

Время – самый ценный ресурс. Времени всегда не хватает. У каждого из нас есть свой «срок годности» в жизни и карьере. Максимальную пользу из этого ограниченного ресурса можно извлечь тремя способами:

1) делегировать: поручить некоторые задачи другим людям и сэкономить свое время для иных дел;

2) работать продуктивно: делать все правильно;

3) работать эффективно: заниматься правильными делами.

Делегирование мы уже обсуждали в разделе 2.4. Если вы не умеете правильно делегировать, то у вас быстро закончится время, и вы провалите основной тест на менеджерские способности: не сможете выполнять поставленные задачи, опираясь на людей.

Делегировав все возможное, остается работать продуктивно и эффективно.

Современный мир одержим продуктивным использованием времени: мы хотим все делать быстрее, справляясь с множеством задач одновременно. Мы отчаянно пытаемся вместить две пинты деятельности в кружку с одной пинтой времени. Но здесь следует отметить парадокс. Чем больше мы используем методы экономии времени и сил, тем больше испытываем стресс и нехватку времени. Технологии не освобождают нас, а порабощают.

Есть простой выход из временного парадокса. Методы и инструменты экономии времени и сил никогда не экономят время: они повышают ожидания.

Возможно, технологии способны экономить время, но для кого? Именно работодатель, а не сотрудник пожинает плоды роста продуктивности, сохраняя тем самым конкурентоспособность. Технологии вынуждают сотрудников бежать все быстрее и быстрее, чтобы только оставаться на месте. Чем быстрее мы бежим, тем быстрее бегут конкуренты. Мы бежим изо всех сил, но по сравнению с конкурентами стоим на месте. Стандарты растут, и сотрудники вынуждены соответствовать им.