Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Разумеется, Стив «всегда все делал правильно», отчасти потому, что был гением. Нельзя просто в определенный момент активировать или имитировать гения. Но быть гением – только часть истории. Существует множество гениев с блестящими идеями, которые не могут сделать из них нечто осязаемое. Важнее было то, как Стив вел за собой людей в Apple к безупречному выполнению работы, не указывая им. Вот эти навыки можно активировать и имитировать. Хотя, чтобы суметь это сделать, вам придется поднапрячь себя и свою команду, дабы продвинуться по оси «жестких требований» дальше, чем это было бы комфортно на первый взгляд.

Фактически и Google, и Apple достигли превосходных результатов, не прибегая к чистому диктаторству. Отсюда немаловажные вопросы: как каждый человек в компании решал, что делать? Как устанавливались стратегия и цели? Как корпоративные культуры двух таких сильных и таких разных компаний развивались? Как десятки тысяч людей смогли понять свою миссию?

В обеих компаниях – по-разному: более упорядоченно в Apple и более хаотично в Google, – но в общем, процесс протекал сходным образом. Процесс, который я называю колесом СВП («сделай все правильно»), относительно прост. Но основная мысль, которую часто игнорируют те, кто считает себя людьми, «все делающими правильно»: следует избегать того, чтобы сразу приниматься за дело (как поступила я в примере, приведенном в начале этой главы). Сначала нужно заложить фундамент для совместной работы.

При правильном применении колесо СВП позволит вам вместе достичь больше, чем кто-либо мог мечтать поодиночке: расширить границы своего разума. Сперва вам нужно выслушать идеи членов вашей команды и создать обстановку, где каждый будет слушать других. Затем – создать пространство, в котором идеи можно отполировать и объяснить, дабы удостовериться, что их не отметут, прежде чем кто-либо успеет осознать их потенциальную пользу.

Однако легкость в восприятии идеи не означает, что она хорошая. Вам нужно обсудить идеи и подвергнуть их более тщательной оценке. И затем – принять решение, быстро, но не слишком. Поскольку не каждый будет вовлечен в ту часть процесса, где нужно выслушать-объяснить-обсудить-решить каждую идею, следующим шагом будет включение в процесс более широкой аудитории. Нужно убедить тех, кто не был вовлечен в процесс принятия решения, в том, что так будет лучше, что каждый сможет эффективно его выполнить. Получив результаты, вам нужно понять, правильно вы поступили или нет, и запустить процесс заново.

Это большое количество шагов. Помните: они созданы для того, чтобы совершать их быстро. Не пропускать и не зацикливаться на чем-то одном – одинаково важно. Если пропустите один шаг, то в конце потеряете время. Если позволите какой-либо части процесса растянуться, работа в команде будет как плата коллаборационного налога без инвестиций.

Вы вполне можете оказаться в ситуации, когда босс будет пропускать шаги и просто говорить, что вам делать. Означает ли это, что в своей команде вы должны делать то же самое? Нет, конечно, нет! Вы можете применить эти идеи на практике с вашими подчиненными, даже если ваш босс не стал использовать такой метод работы. Когда он увидит результаты, все может измениться. Но, если не изменится, вам, возможно, придется сменить работу. Чем больше людей настаивают на позитивной рабочей обстановке, тем лучше будут результаты компании и тем более довольны будете вы.

Вы уже знаете, что должны слушать, и, вероятно, уже знаете, как слушать (и как этого делать не стоит). Проблема в том, что, когда становишься боссом, люди, скорее всего, будут говорить о том, что вы должны в корне изменить свой способ выслушивать мнения людей, а этого вы сделать не можете. Не может не радовать тот факт, что вы по-прежнему можете оставаться верным своему стилю, но все равно знать, что каждому человеку из вашей команды будет дан голос и что каждый сможет внести свою лепту.

Джони Айв, директор по дизайну Apple, однажды во время лекции в Университете Apple сказал, что самая главная роль руководителя – «дать молчаливым голос». Обожаю. СЕО Apple Эрик Шмидт занял другую сторону, подначивая людей «быть громкими!».

Обожаю и это. Два лидера используют разные тактики, дабы удостовериться, что каждого услышали. Это и ваша задача, но есть больше, чем всего один способ, выполнить ее. Вы должны найти тот, который будет соответствовать вашему личному стилю, а затем создать обстановку, когда все будут слушать друг друга, так, чтобы выслушивать все идеи не пришлось только вам.

Молча выслушать

Тим Кук, СЕО Apple, – мастер тишины. Перед собеседованием в Apple один мой друг предупредил, что Тим склонен делать при разговоре долгие паузы и что я не должна чувствовать себя из-за этого неловко или пытаться заполнить их.

Несмотря на предупреждение, на первом собеседовании моей реакцией на долгие паузы был бесконечный словесный поток, в процессе которого я рассказала ему гораздо больше об одной совершенной мной ошибке, чем изначально хотела. Как только я это осознала, почувствовала, что начинаю паниковать, комнату, в которой мы сидели, начало трясти.

– Землетрясение? – спросила я, думаю, с явным чувством облегчения.

Тим кивнул, глядя на движение стен:

– И, я бы сказал, неплохое.

Воспользовавшись возможностью слушать, а не говорить, я спросила его о плане этого здания, и внутренний инженер Тима не смог устоять от рассказа о нем. Поскольку здание имело сейсмоустойчивую конструкцию, подземные толчки ощущались более явно – страшнее, но безопаснее. Тим улыбнулся, говоря о таком контрасте.

Пойдя по стопам Тима, один из моих студентов курса «Менеджмент в Apple», сказал, что старался при каждом разговоре с глазу на глаз проводить по меньшей мере десять минут, совсем ничего не говоря, никак не реагируя. Выражение на его лице было полностью нейтральным, как и язык его тела.

– И что тебе удалось узнать за те десять минут из того, что ты не мог узнать за остальные пятьдесят? – спросила я.

– Я услышал то, что не хотел бы слышать, – ответил мой студент, обосновав тем самым технику Тима. – Если я хоть как-то реагировал, люди часто начинали говорить то, что я, по их мнению, хотел. И понял, что они скорее будут говорить то, что на самом деле думают – даже если это будет не то, что я хотел услышать – если я постараюсь не показывать своей реакции.

В том, чтобы безмолвно выслушать кого-либо, есть реальные преимущества, однако есть и недостатки. Если вы босс и люди не знают, как вы относитесь к тому или иному вопросу, они потратят много времени на попытки угадать. Некоторые даже будут говорить от вашего имени: «Что ж, босс хочет Х», – а затем начнут говорить о том, что сами хотят. И раз никто не может быть уверен в вашем мнении, иногда им это может сойти с рук. Более того, многих людей молчание, как показали примеры выше, заставляет чувствовать себя не в своей тарелке. Это как играть в покер на повышенных ставках – вместо радикально откровенного разговора. Некоторые считают, будто тихий слушатель и не слушает вовсе, а готовит ловушку: ждет, пока кто-нибудь скажет что-то не то, и тогда нанесет удар.