Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Новые идеи не обязательно должны быть грандиозными планами по разработке нового iPad. Ваши люди могут говорить что-то вроде: «Я не понимаю, как это сделать», или «Я не чувствую, что работа дает мне силы, как раньше», или «Я думаю, наша презентация могла быть и лучше», или «Я бы работал лучше, если бы в офисе было больше естественного освещения», или «Что, если мы перестанем делать то-то и то-то?», или «Я бы хотел начать работу над тем-то».

Конечно, в такой ситуации так и хочется просто отмахнуться и сказать: «У меня сейчас нет на это времени!» Но, если хотите в дальнейшем сэкономить время, то лучше сперва потратить его на объяснение идей. Дайте возможность своим подчиненным рассказать, что они имеют в виду, чтобы они смогли как-то начать справляться с возникшими проблемами, а не просто жаловаться на них.

Важно подталкивать людей из команды к точным формулировкам собственных мыслей и идей, чтобы лучшие из них было невозможно не заметить, а также чтобы решать волнующие их проблемы. Важно четко понять не только новые идеи, но и самих сотрудников, которым люди из вашей команды будут их объяснять. Часто это гораздо труднее.

Будьте понятны сами себе

Создайте безопасное пространство для выхаживания новых идей

Одна из ваших задач – помочь людям в процессе проработки их собственных идей перед тем, как выложить их на общий суд. Расс Ларавэй сказал мне, что я ошиблась, когда велела своей команде приходить ко мне не с проблемами, а с тремя решениями для них и рекомендациями.

– Ведь тогда ты не помогаешь людям вводить что-то новое, – объяснял Расс. – Ты просишь их принять решение еще до того, как они успеют все продумать. Почему им нельзя устроить с тобой мозговой штурм или просто поговорить?

Расс был прав: я отреклась от важной части своей работы, настояв на «трех решениях и рекомендациях». Сьюзен Воджитски, нынешней СЕО YouTube, удалось укрепить новые идеи так, чтобы их сразу же не разорвали при обсуждении в клочья. Раньше люди обращались со своими идеями напрямую в группу административно-хозяйственного управления Google. В нее входили основатели, СЕО и ряд руководителей. Обсуждения на совещаниях шли очень жестко, и казалось, идеи здесь обрекают на смерть. Сьюзен, осознав все неудобства, причиненные EMG, которые мешают инновациям в Google, решила создать «предадминистративное» собрание, где новые идеи можно было доработать. Здесь люди могли помочь друг другу улучшить свои идеи или сформулировать возникшие проблемы более четко.

Многочисленные исследования доказывают, что компании, создающие пространство для оказания помощи в развитии новых идей, более инновационные[13].

В Кремниевой долине разные компании экспериментировали с различными способами предоставления людям такого рода свободы. В Google есть знаменитые 20 % – часть рабочего времени, которое каждый сотрудник волен использовать для работы над любой инновационной идеей. 20 % – не так уж и много, так что такой подход можно соотнести скорее с миром фантазии Google, нежели с реальным Google. Но фантазия наполняет реальность: у компании есть несколько важных продуктов, появившихся в результате «20-процентных» проектов.

Скотт Форстолл, основавший в свое время в Apple команду iOS, экспериментировал с другим подходом, под названием Blue Sky («синее небо»). Если человек хотел поработать над своим проектом, он мог подать заявку в Blue Sky. После одобрения у него появлялось две недели на дальнейшую разработку. Точно так же в Twitter, Dropbox и многих других стартапах в течение года регулярно проводятся «недели энтузиазма», в ходе которых люди могут работать над новыми идеями.

Часто для выявления и оформления новых идей проводят сессии мозгового штурма. Они представляют собой не просто беседы, когда не разрешается говорить ничего негативного. Помимо хороших идей, бывают и плохие, и их нужно таковыми признавать. Придирки к новым идеям совсем не обязательно сведут их на нет – часто они могут послужить поводом для уточнений. Есть множество великих идей, поначалу казавшихся плохими. Правильный мозговой штурм поможет различить их, не убив слишком много хороших идей и не потребовав тратить время на плохие.

В Pixar есть процесс под названием «плюссинг». Вместо того чтобы говорить «нет, это плохая идея», нужно предложить решение для возникшей проблемы.

Меньше драматизма, чем в формализованных совещаниях и особых программах, содержится в ваших еженедельных беседах с глазу на глаз (как сделать их более продуктивными, вы прочтете в главе 8). Такие совещания должны быть безопасным пространством для разговоров о новых идеях с подчиненными. При этом ваша задача – не оценивать идеи, а помогать более понятно их сформулировать. Это – своего рода «плюссинг». Вы можете обозначить проблему, но только чтобы разобраться с ней, а не отклонить идею.

Будьте понятны остальным

Мысли/идеи должны быть максимально просты

Когда я ходила в бизнес-школу, один из профессоров рассказал историю о встрече президента Франклина Делано Рузвельта с экономистом Джоном Мейнардом Кейнсом. И хотя Рузвельт был невероятно занят, он беседовал c ученым больше часа. Многие думают, что, если бы президент понял экономическую теорию Кейнса, Великая депрессия закончилась бы быстро и огромных страданий удалось бы избежать. Но по итогам встречи он не проникся идеей.

Профессор спросил:

– Кто был виноват? Рузвельт – в том, что не понял, или Кейнс – в том, что не смог понятно объяснить?

Это было одно из мгновений в процессе получения образования, которое изменило мою жизнь. Я всегда переносила груз ответственности за непонимание на слушающего, а не на того, кто объясняет. Но теперь поняла, что если бы гений Кейнса был заперт в его голове, то он мог бы никогда и не существовать. Его задачей было сделать мысли, казавшиеся ему очевидными, столь же очевидными и для Рузвельта. Ему не удалось. Слишком часто мы думаем, что, если нас кто-то не понимает, то потому, что он «глупый» или «косный». Но так бывает очень редко. Хоть мы и знаем, о чем говорим, у нас может не получиться узнать человека, которому мы рассказываем, а поэтому мы можем не донести до него свою мысль.

К вам будут прислушиваться чаще, если вы потратите достаточно усилий, чтобы больше узнать о людях, с которыми говорите. Что они знают, а чего не знают? Что вам нужно сделать, чтобы они смогли лучше вас понять, и (это еще важнее) о чем вы можете не говорить вовсе?

Когда вы слушаете, что говорят вам люди из команды, поймите: ваша обязанность – понять, собственно, услышать их – а не просто донести до них что-то. Но когда вы помогаете им подготовить свои идеи для разъяснения остальным – будь то ваши коллеги, или многофункциональные сотрудники, или руководители, – вашей задачей будет сделать так, чтобы подчиненные и вы сами справились со своей работой лучше, нежели в свое время Кейнс. Вы должны добиться от них такой точности, что их аргументы будет невозможно не понять.