Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

То есть мы создали инструмент, позволяющий людям предлагать идеи, которые затем поступали на рассмотрение команде, а оттуда – на голосование. Это была особая форма выслушивания людей, и те, за чьи идеи проголосовали, могли быть уверены в том, что их услышали. Те же, чьи идеи не набирали голосов, понимали, что все открыто выступили против: это более однозначный сигнал, чем молчание перегруженного руководства.

Тем не менее, голосование – не всегда лучший способ выявить самые выдающиеся идеи или убедиться в том, что люди друг друга слушают. Поэтому я попросила команду по идеям прочитать все предложения, переговорить с теми, кто их внес, и выслушать. После этого команда могла выбрать лучшие идеи на основе голосов и оценок.

Более того, новая команда помогала людям реализовать отобранные идеи. Время от времени для этого было нужно, чтобы к ней присоединились предложившие свои идеи люди или чтобы я немного помогла. Но чаще всего нужны были только одобрение и поддержка, исходящая от выслушавших и отреагировавших коллег: «Да, это крутая мысль! Так и сделай!»

Сара Тенг, недавно окончившая колледж и работавшая в команде AdSense, предложила использовать программируемые клавиатуры, чтобы создать горячие клавиши для фраз или отрывков текста, которыми сотрудники пользовались каждый раз при общении с клиентами. Похоже, мысль была хорошая, и команда по идеям попросила меня утвердить бюджет на закупку программируемых клавиатур. Я сделала как попросили, и эта простая идея увеличила общую эффективность команды на 133 %. Теперь каждый человек из команды мог тратить гораздо меньше времени на набор одних и тех же чертовых слов снова и снова, а сэкономленное время посвятить обдумыванию новых идей – круг добродетели. Бам!

Когда Сара представила свой проект команде, я не просто похвалила ее, но и показала на графике, как идея со временем увеличит нашу эффективность. Но не об эффективности люди думают больше всего, так что я не забыла упомянуть, насколько ее нововведение сможет облегчить работу и помочь в карьерном продвижении. Раз им будет нужно меньше времени на рутинную работу, появится больше возможностей заниматься тем, что они сочтут более интересным. Я сказала, что у Сары будет возможность поделиться своей идеей с руководителями другой, гораздо более объемной команды, чтобы эффект был еще масштабнее. И я вновь разослала статью из HBR, чтобы показать, как конкурентное преимущество вырастает не из одной великой идеи, а из сочетания сотни маленьких.

Зачем я это сделала? Во-первых, чтобы продемонстрировать, как сильно идея повлияла на работу. Само по себе использование программируемой клавиатуры не было чем-то революционным, но, когда люди увидели, какие плоды эта идея дала через некоторое время, нововведение Сары стало выглядеть более существенным. Во-вторых, я вдохновила тех, у кого тоже были идеи, рассказывать о них. В-третьих, самое важное, эта история заставила людей делиться друг с другом мыслями, выслушивать их, воспринимать всерьез и помогать воплощать их, не дожидаясь благословения руководства. В большой организации «маленькой» идее легко потеряться, и если вы позволите этому произойти, то лишитесь полезных инноваций.

Сотни очень толковых людей долгие годы работали в онлайн-продажах и техподдержке. Трудно поверить, что никто раньше не додумался до программируемых клавиатур. А если и додумался, то руководство просто не стало слушать. Если вы можете создать такую обстановку, где каждый будет прислушиваться друг к другу, то все начнут «чинить поломку», о которой вы, будучи боссом, даже не подозревали.

Для меня самым важным был подъем командного духа. В какой-то момент опрос сотрудников «Гуглгайст» на предмет морального состояния показал, что команда, отвечавшая на запросы по техподдержке AdSense, считала нововведение более важным для работы, чем это казалось разработчикам, работавшим над поисковой машиной, несмотря на то что это были, наверное, самые креативные разработчики в мире.

Иногда создание благоприятной для обмена идеями обстановки – просто правильно организованные собрания. Когда на совещании говорит всего пара людей, я осматриваю сидящих, дабы убедиться, что все всех услышали. Время от времени встаю и физически заграждаю того, кто слишком много говорит. С некоторыми иногда говорю до совещания, прошу их что-нибудь сказать или, наоборот, говорить поменьше. Другими словами, часть моей работы – постоянно придумывать новые способы дать голос молчаливым.

Адаптация к культуре взаимопонимания

Моя подруга, Астрид Туминез, поделилась отличной историей о том, как важно приобщиться к культуре понимания в новой ситуации. Она росла в маленькой рыбацкой деревушке в трущобах Филиппин, но это не помешало ей за свою карьеру побывать в Москве (где мы работали вместе), Нью-Йорке и Сингапуре. Когда она работала в Институте мира США, ее пригласили заняться мирным урегулированием вопроса с Исламским освободительным фронтом моро на юге Филиппин. По прибытии она вела себя как житель Нью-Йорка – очень деловито, постоянно договариваясь о встречах.

Затем один член делегации сказал ей, что кто-то из мусульман отправил в Манилу записку, с вопросом: «Кто эта женщина и с какой вообще планеты?» Человек, дававший Астрид обратную связь, внес особенно большую лепту в ее успех, потому что друг от друга они узнали, что родом из одной провинции.

На мусульман Астрид произвела впечатление бесчувственной, негостеприимной чужестранки (хотя она филиппинка и говорила на местном языке). Поразмыслив над этим, она поняла, что совершила несколько грубых ошибок – например, организовала совещание, не предложив угощения, что очень важно для местной культуры. Следующие несколько меcяцев она слушала и планировала только «нестрогие» встречи. Посещала массовые мероприятия и вела переговоры, разгрузив свое расписание. А также позаботилась об изобилии еды, когда проводила собрания. Уделив достаточно времени знакомству с людьми и просто послушав, что они говорят, она смогла заработать доверие к себе и показать, насколько для нее были важны переговоры. В итоге моро проявили большое желание переговорить с ней и провести туда, куда другие посторонние не смогли бы или просто не захотели пройти. Все дело было в ее умении быть эффективной при проведении сложных переговоров, чего и требовала должность.

Когда вы создали культуру, в которой все могут быть услышаны, следующим шагом будет заставить себя и своих подчиненных понимать идеи и преподносить их более доступно. Попытка решить проблему, которая не была четко сформулирована, вряд ли приведет к хорошему результату. Обсуждать не сформированную полностью мысль – значит уничтожить ее. Вы босс, а значит, редактор, но не автор.

В речи на похоронах Стива Джобса Джони Айв отметил, что Стив понимал, насколько важно вынашивать и ясно излагать мысли.

– Он относился к креативному процессу с необычайным и восхитительным трепетом, – сказал Джони. – Он понимал, что хоть идеи могут стать очень мощными, но вначале они появляются в форме хрупких, едва сформировавшихся мыслей, которые так легко упустить, которыми так легко поступиться, так легко раздавить.