Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Все наладится. Но, разумеется, все не наладится само по себе. Так что остановитесь и спросите себя: как именно все наладится? Что вы делаете для того, чтобы все изменить? Что именно человек, поставленный под вопрос, будет делать по-другому? Как могут измениться обстоятельства? Даже если все стало немного лучше, достаточно ли этого? Если у вас нет точного ответа на эти вопросы, лучше, скорее всего, не станет.

Хоть кто-то – лучше, чем никого. Еще одна причина, почему боссы не желают увольнять нерезультативного сотрудника, они не хотят «дыры» в команде. Если уволите Джеффри, кто будет делать его работу? Сколько времени потребуется, чтобы найти замену? Дело в том, что плохие работники часто создают столько же дополнительной работы для других, сколько выполняют сами, ибо оставляют задачи частично недоделанными, невнимательно их выполняют или непрофессионально себя ведут. Все это приходится компенсировать остальным. Стив Джобс сказал об этом лаконично и резко: «Лучше пусть будут дыры, чем дуры».

Перевод – и нет забот. Поскольку увольнять человека невероятно тяжело, часто кажется очень заманчивым перевести его в другой отдел к ничего не подозревающему коллеге, даже если у вашего «протеже» нет необходимых навыков или он не сможет вписаться в новую корпоративную культуру. Кажется, так им будет «приятней». Увы, вашему ничего не подозревавшему коллеге приятно не будет, как и тому, кому вы хотели сделать «приятно».

Это негативно скажется на моральном состоянии. Заманчиво также убеждать себя, будто бы вы не увольняете кого-то, потому что это навредит командному духу. Но держать того, кто не способен выполнять свою работу, – еще хуже для вашего морального состояния, для человека, делающего работу из рук вон плохо и для каждого из тех, кто отлично справляется со своими задачами. Опять же, это сводится к хорошим взаимоотношениям с тем, кого вы увольняете, и с остальной частью команды. Это относится к тому, как вы продемонстрировали свою личную заинтересованность.

Будьте радикально откровенны с тем, кого увольняете

То, как вы увольняете людей, имеет значение, и, чтобы сделать эту тяжелую работу хорошо, важно, чтобы вы не дистанцировались от того, кого увольняете. Попытавшись избежать боли, характерной для этой ситуации, особенно за того, кого увольняете, вы сделаете еще хуже. Чтобы сохранить правильный настрой, примите несколько нехитрых советов.

1. Вспомните работу, которую вам не удавалось выполнять хорошо, и радость от того, что больше вам этим заниматься не надо. Однажды летом, еще в старшей школе, я устроилась на работу кассиром. Я плохо считаю в уме, поэтому часто неправильно давала сдачу. Поскольку клиенты в основном замечали ошибки в пользу кассы, но не были честны, когда оставались в «выигрыше», я «просто так» раздала очень много денег. Но босс не уволил меня. Вместо этого сказал:

– Ты справишься! Если просто постараешься, если соберешься, cможешь делать это каждый день!

Теперь то, что казалось всего лишь проблемой с математикой, стало личным недостатком. Но чем больше я пыталась, тем хуже получалось. Мне нужно было уволиться и пойти косить траву. Если бы босс просто уволил меня, сказав: «Видно, ты не заинтересована в этой работе. Почему бы тебе не найти другое место на лето?», то оказал бы мне огромную услугу – и сберег кучу денег. Но нет, я страдала и все портила до конца лета. А если бы это была постоянная работа и я бы осталась там на неопределенный срок?

Когда вы увольняете кого-то, то даете ему шанс преуспеть и найти счастье в важной для него работе на другом месте. Иногда, для того чтобы получить хорошую работу, нужно оставить ту, что тебе явно не подходит. Как говорила моя бабушка: «На вкус и цвет…». То, что человек не справляется с работой, которую даете ему вы, не значит, будто такой работы, где он бы преуспевал, не существует. Понимаю, это может показаться слишком оптимистичным, так что перед каждой встречей пытаюсь представить, что именно за работа могла бы быть подходящей для человека. И пытаюсь переосмыслить проблему – как для себя, так и для того, кого увольняю. Плох не человек, плоха работа – по крайней мере, для него. Какая работа подошла бы этому человеку? Могу ли я как-то помочь ему ее получить?

2. Удерживая тех, кто не справляется, вы ставите в невыгодное положение тех, кто все делает отлично. Неудавшаяся попытка разобраться с проблемой продуктивности несправедлива по отношению к остальной команде. Недоделанная работа часто попадает в руки лучших исполнителей и начинает их обременять. На практике каждый раз, когда я увольняла нерезультативного сотрудника, это благотворно влияло на общий настрой. Хотя, признаться, при этом иногда я теряла тех, кого больше всего не хотела потерять, слишком долго держась за сотрудников с низкими показателями. Особенно вредит, когда удерживаешь плохого босса, потому что такие люди оказывают крайне негативное влияние на своих подчиненных. Это – противоположность менеджерскому подходу.

В то время, как я это пишу, мой знакомый из высшего руководства откладывает увольнение плохого менеджера, который решил ни на кого не кричать, пока не раздобудет достаточно фактов. У одного из его подчиненных появилась аллергическая сыпь, другой уже много месяцев нормально не спал. А работа продолжается. Этот менеджер полагает, что увольнение данных сотрудников – вопрос времени, так что все это очень походит на игру в кошки-мышки. Никому в такой ситуации не может быть «приятно».

Менеджер, посмотри на себя в зеркало!

Одна из наиболее сбивающих с толку дилемм в менеджменте – когда тот, кто, казалось бы, должен брать на себя все больше и развиваться, начинает справляться хуже и хуже. Я видела, как подобное происходит по пяти разным причинам, которые стоит упомянуть.

Неподходящая роль

Иногда получается так, что вы определяете отличного специалиста не на ту роль. Это я называю «взгляни на себя в зеркало» – если вы дали кому-то не ту должность, то низкая продуктивность – ваша вина. Если так случилось, нужно дать человеку правильную роль.

Например, однажды я назначила Мариву, одного из самых сильных лидеров, с кем мне приходилось работать, ответственной за выполнение сложнейшей для команды задачи. Решение казалось очевидным: даешь продуктивным людям самую сложную проблему – и дело в шляпе. Так ведь? Но не в этот раз. Марива была хорошим руководителем и сияла в этой должности. Ее новой работой было руководить командой гораздо меньших размеров. Потенциал огромен, а возможностей не так много. Время шло, а команда все не приближалась к реализации своего потенциала. Казалось, она была демотивирована, а Мариве просто стало скучно. Это ее не захватывало. Я спросила, нет ли у нее каких-то проблем в личной жизни, она сказала – нет. Стала подбадривать ее, чтобы она старалась лучше. Ничего не изменилось, так что я дала ей самую низкую оценку в рейтинге, а в следующем квартале – еще ниже. Мы детально обсудили с Маривой, почему все так плохо. Отрицать ничего она не стала, но не смогла и внятно объяснить, почему так происходит. Я недоумевала все больше и начала беспокоиться за ее будущую карьеру.